Cuando trabajamos de un equipo de personas, debemos conocerles y saber qué nos aporta cada una de ellas. Esta herramienta nos permite analizar los roles de los trabajadores y asignarle las tareas oportunas a cada uno, con la finalidad de ser más efectivos a nivel de equipo. ¿En qué consiste el método de los 9 roles de Belbin? ¿Cuántos comportamientos existen y cómo los podemos agrupar? ¿En qué consiste cada uno de los roles? ¿Cómo analizamos la personalidad de cada trabajador del equipo? ¿Cómo podemos evaluar y asignar correctamente las tareas? ¿Podemos relacionar esta herramienta con alguna otra?
Muchas veces, un currículum o un expediente académico no nos da la información necesaria para conocer qué capacidades tiene un trabajador concreto, y su efectividad en un puesto de trabajo.
Belbin mide cómo se manifiestan en el trabajo los puntos fuertes distintivos de cada individuo. Estos comportamientos surgen de la combinación de habilidad mental, personalidad, valores y experiencias que hacen que cada persona sea única. Asignando bien las tareas, puedes tener un equipo coordinado, donde todo el mundo sabrá que hacer de una manera coordinada y motivada en la ejecución de sus tareas.
¿Quién es R. Meredith Belbin?
R. Meredith Belbin (1926), es un investigador y teórico de la gestión británico. Cursó sus estudios universitarios en Cambridge, donde, tras ocupar diversos cargos tanto académicos como industriales, regresó posteriormente para convertirse en Presidente del Industrial Training Research Unit, Director del Employment Development Unit, y primer miembro en el condado de Cambridge del Lord Chacellor Advisory Panel.
En el área de la consultoría ha realizado estudios para la OCDE, el Departamento de Trabajo norteamericano, la CEE, y un gran número de organizaciones pertenecientes tanto al sector privado como al público.
Meredith Belbin trabaja en la actualidad en Belbin Associates (Cambridge), empresa creadora de INTERPLACE, sistema experto para la gestión de los Recursos Humanos basado en los Roles de Equipo, utilizado en todo el mundo. Sus esfuerzos actuales se concentran en el desarrollo de los Roles de Trabajo y en el sistema experto para su aplicación, Work Roles. (Fuente: wikipedia)
¿Qué es un equipo de trabajo según Dr. R.M. Belbin?
"Un equipo no es un conjunto de personas adscritas a determinados puestos de trabajo, sino una congregación de personas donde cada una de ellas desempeña un rol que es comprendido por el resto de miembros. Los miembros de un equipo negocian entre sí el reparto de roles y desempeñan de manera más eficaz aquellos que le son más naturales.
¿Cuántos comportamientos existen y cómo los podemos agrupar?
Los roles de equipo Belbin se utilizan para identificar las fortalezas y debilidades del comportamiento de las personas en el entorno laboral. Esta información se puede utilizar para:
- Construir relaciones laborales productivas
- Seleccionar y desarrollar equipos con alto rendimiento
- Incrementar el autoconocimiento y la eficacia del personal
- Generar confianza y comprensión mutua
- Ayudar en los procesos de reclutamiento.
En los equipos que conseguían altos resultados, existían roles importantes e imprescindibles. Estos roles están agrupados en 3 categorías: roles mentales, roles sociales y roles de acción. Podemos distinguir entre los diferentes roles, observando la personalidad de cada persona del grupo.
¿En qué consiste cada uno de los roles?
A continuación os muestro una descripción completa de cada uno de los roles:
Roles mentales:
1. Cerebro: es el creativo, da las ideas pero a menudo no es capaz de centrarse en ninguna. Son capaces de solucionar los problemas de manera poco convencional. Su rol es fundamental, aporta la chispa de la innovación y de la invención, siendo su utilidad mayor en las fases iniciales de un proyecto o cuando el mismo se atasca. Sus ideas pueden llegar a ser un tanto extremas y carecer de consideraciones prácticas. El CEREBRO suele ser: individualista, serio, imaginativo, poco ortodoxo, inteligente, introvertido, independiente y original. Normalmente prefiere operar por su cuenta, a cierta distancia de los demás miembros del equipo. Puede mostrar dificultad para entenderse con personas que no están “en su onda” y puede ser demasiado directo, causando agravios al criticar las ideas de los demás. Reacciona fuertemente tanto ante la crítica como ante el halago. Frente a la primera tiende a retirarse y a sentirse ofendido, en el halago encuentra una fuente de motivación. Como debilidad se le atribuye el “ estar en las nubes” y una tendencia a no tener en cuenta detalles prácticos de diseño y de ejecución.
2. Monitor evaluador: juzga todo lo que está ocurriendo en el equipo de forma imparcial. Sopesa con habilidad los pros y los contras de las diversas alternativas que se presentan. Emite juicios de forma sagaz y prudente, teniendo en cuenta para ello todos los factores en juego. Utiliza un fuerte razonamiento crítico. El MONITOR-EVALUADOR suele ser: parco, poco demostrativo de su mundo emocional, lento a la hora de decidir, discreto, obstinado, perspicaz, objetivo, fiable, imparcial. Por su capacidad de análisis y su control desapasionado, proporciona al equipo la compensación adecuada frente a la originalidad del “CEREBRO” y al fuerte empuje del “IMPULSOR”. Mientras el CEREBRO sintetiza, el MONITOR-EVALUADOR analiza. Como debilidad se puede señalar su escasa afectuosidad, imaginación y espontaneidad y su falta de tacto al expresar sus análisis y sus conclusiones. Puede herir la sensibilidad del equipo al mostrarse excesivamente crítico al exponer con rotundidad sus juicios negativos.
3. Especialista: domina la técnica y el trabajo. Se trata de una persona dedicada profundamente a un conocimiento especializado. Su prioridad consiste en alcanzar altos niveles de profesionalidad y progresar en su propio campo. Se enorgullece de adquirir habilidades técnicas que poca gente puede dominar. Debilidades: contribuye solamente en una faceta limitada al complejo trabajo. Además, sintiéndose apasionado por su tarea, se desinteresa con facilidad del trabajo de los demás miembros del equipo, inclusive de las personas que le son cercanas.
Roles sociales:
4. Investigación de recursos: dispone de las habilidades para realizar contactos exteriores al equipo/empresa y obtener la información que necesitan los trabajadores para realizar las tareas. Es la persona que sale al exterior del grupo para traer información, captar posibles oportunidades y establecer contactos. Negocia hábilmente para aportar recursos al equipo. Mantiene al equipo en contacto con la realidad de su entorno organizativo. El Investigador de Recursos suele mostrarse: extrovertido, entusiasta, curioso, comunicativo. Hace amigos con gran facilidad. Buen comunicador tanto dentro como fuera del equipo. Muestra una personalidad distendida y tiene un fuerte sentido inquisitivo, estando siempre dispuesto a nuevos proyectos y aventuras. Es muy vital, tiene tendencia al optimismo. Su debilidad es su excesivo entusiasmo hacia los contactos y búsqueda de oportunidades externas, pero su pérdida de interés una vez que el encanto de la nueva oportunidad ha pasado. En un trabajo solitario puede aburrirse y volverse ineficaz.
5. Cohesionador: siempre tiene una broma, una palabra de ayuda... que permite unir al equipo. Es la persona más sensible y más consciente hacia las necesidades e inquietudes de cada miembro del equipo, la que mejor sabe percibir las corrientes emocionales del grupo. Es la más activa en cuanto comunicación y cohesión del equipo. Fomenta la unidad y las relaciones armoniosas. Actúa de contrapeso a la fricción y al conflicto que pueden generar los Impulsores, Cerebros y Monitores-Evaluadores. El Cohesionador suele poseer un temperamento agradable, sociable y preocupado por los demás. Perceptivo, flexible y diplomático. Muestra simpatía, habilidad de escucha, comprensión, fidelidad y respaldo, tanto hacia los individuos como hacia el grupo en su totalidad. Suele gozar de amplia aceptación y ser el preferido para trabajar bajo sus órdenes. Su debilidad se puede referir a una cierta indecisión en momentos de crisis, a no otorgar la necesaria prioridad a la tarea y a las exigencias que ésta conlleva y a ciertos fallos a la hora de proporcionar una dirección clara a los demás.
6. Coordinador: Dirige al equipo y lo guía. Es la persona que, en la práctica, preside el equipo y coordina sus esfuerzos para alcanzar las metas y objetivos, no siendo necesario par ello que ocupe la posición formal de director. Su característica distintiva es su habilidad para hacer que los demás trabajen para conseguir metas compartidas. Pone en claro los objetivos del equipo, establece prioridades, fija los roles de tarea y los límites del trabajo de los otros miembros del equipo, percibe carencias en la ejecución de la tarea y toma las medidas adecuadas para solucionarlas. Descubre talentos individuales y hace uso de ellos para la consecución de los objetivos del grupo. Son a menudo personas hábiles para trabajar con gente difícil, e incluso para dirigirlos. El Coordinador suele ser: tranquilo, confiado en sí mismo, maduro, siempre dispuesto a delegar. Es buen comunicador, sabe escuchar y sabe expresarse con facilidad. Como debilidad del Coordinador se destaca la posible tendencia a chocar con los Impulsores debido a sus opuestos estilos de dirección y, si se produce una fuerte competencia con ellos, puede abandonar su rol. Cuando se encuentra sometido a fuerte presión, su comportamiento tiende a endurecerse, a mostrar rigidez y obstinación y puede incluso llegar a dejar de reconocer las necesarias y valiosas aportaciones de los otros miembros del grupo.
Roles de acción:
7. Impulsor: se ocupa de presionar al equipo. Persona dinámica, con alta motivación y que conduce los esfuerzos del equipo. Desea actuar, y lo desea ya. Genera acción y su trabajo prospera bajo la presión. Trata de impulsar o imponer algún criterio determinando en las actividades o las discusiones del grupo. El Impulsor tiende a competir, a desafiar, a realizar todos los cambios que considera adecuados, sin importarle su impopularidad; se muestra intolerante ante la inercia, la ineficacia, el conformismo y el autoengaño. Muestra mucho nervio y energía y una gran necesidad de obtener logros. A menudo se manifiesta como una persona extrovertida y agresiva. Como debilidad se destacan: su impaciencia, su irritabilidad y su tendencia a genera conflictos y discusiones con otros miembros del equipo, aunque normalmente las supera con facilidad sin guardar rencor. Tiende a eliminar cualquier disidencia. En los equipos no suele haber sitio más que para un solo Impulsor.
8. Implementador: hace que las cosas se hagan. Es quien transforma las políticas y las decisiones en tareas concretas y realizables, que los miembros del equipo pueden manejar. Le interesa lo posible, lo práctico, el trabajo duro. Hace lo que es necesario hacer. Aporta métodos y técnicas para las aplicaciones prácticas. Posee claridad sobre lo que es factible y relevante. El Implementador suele ser: disciplinado, leal, conservador, eficiente, sistemático. Requiere orden y estabilidad. No se desanima fácilmente. Su debilidad es su falta de flexibilidad y su excesivo afán por poner en marcha los planes, antes de que éstos hayan sido suficientemente elaborados. Excesivamente crítico ante la falta de “practicidad” de otros miembros del equipo.
9. Finalizador: finaliza el trabajo con la calidad requerida por el cliente. Es un tipo de persona centrada en la ejecución de la acción emprendida. Muestra una incansable tendencia a realizar un seguimiento continuo de las tareas del equipo, hasta que se hayan concluido. Persona preocupada por lo que puede estar mal hecho. Comprueba cada detalle, busca errores y omisiones, imprime un claro sentido de la urgencia dentro del equipo y es útil a la hora de cumplir los plazos establecidos. El Finalizador es: disciplinado, esforzado, preocupado por el orden, por cumplir los plazos, por lo programado. Normalmente es introvertido. Se resiste a delegar y prefiere abordar él mismo la tarea. Su debilidad radica en la tendencia a preocuparse excesivamente de los detalles, en la falta de delegación y en la falta de comprensión hacia los roles más informales y creativos del equipo.
¿Cómo analizamos la personalidad de cada trabajador del equipo? ¿Cómo podemos evaluar y asignar correctamente las tareas?
Belbin y su equipo ha desarrollado cuestionarios que deben ser contestados por cada uno de los trabajadores, donde dan una visión personal a diferentes situaciones.
En el siguiente enlace os podéis descargar un ejemplo de cuestionario, para que podáis ver en qué consiste (ver enlace). Como podéis ver en la última hoja del cuestionario disponéis de un diagrama donde podréis clasificar vuestros resultados y asignar un rol concreto. Puede ser, naturalmente, que una persona disponga de más de un rol y pueda desempeñar varias funciones asignadas a cada tipo de rol. La mayoría de personas prefiere 2 o 3 tipos de comportamiento, se las arregla con otros y prefiere evitar algunos.
¿Podemos relacionar esta herramienta con alguna otra?
Por supuesto, por ejemplo, si nuestra idea es la de formar un equipo de trabajo, primero, analizamos las capacidades y personalidad de cada uno de los trabajadores que forman el equipo, antes de asignar las tareas a realizar. Posteriormente, podemos realizar una matriz de competencias, para visualizar quién está capacitado para realizar cada una de las tareas, y en el caso que alguna tarea, no esté cubierta, y se tenga que contratar a alguien, puede ser que ante la búsqueda de un candidato, busquemos un perfil concreto con unas capacidades concretas y una personalidad específica, con la finalidad que nuestro equipo esté bien definido en todos los aspectos.
Cuando disponemos de un grupo de trabajadores, donde nuestra misión es la de realizar un equipo de trabajo, unido, con un proyecto en común, para que funcione, debemos estudiar la personalidad de cada uno y asignarle las tareas que le sean más fáciles y dinámicas según sus capacidades. Por ejemplo, si necesitamos de una persona que esté de cara al cliente y de un buen trato, ésta debe ser extrovertida, con don de gentes. Si por el contrario asignamos mal la tarea, y se la asignamos a alguien con una personalidad opuesta, entonces la calidad de la tarea será menor.
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