El impacto en los resultados empresariales de una estrategia de
RRHH depende de cómo ésta se adecue a diversos factores. Se ha demostrado que la
adecuación de la toma de decisiones y la consistencia llevan a buenos
rendimientos.
Por adecuación entendemos la coherencia o compatibilidad entre
las estrategias de RRHH y otros aspectos importantes de la empresa tales como:
1) Las estrategias
organizativas en la toma de decisiones en RRHH.
Por estrategias organizativas se hace referencia
fundamentalmente a las estrategias empresariales (liderazgo en costes,
liderazgo en diferenciación, defensiva o exploradora, etc.). Así, lo que
plantea el modelo es que si una empresa quiere ser líder en costes
probablemente lo más adecuado será usar la evaluación del rendimiento de los
trabajadores como un mecanismo de control que detecte
ineficiencias. Por el contrario, si una empresa define su posicionamiento
estratégico en la diferenciación, frecuentemente asociado con la
calidad, será más coherente usar la evaluación del rendimiento como instrumento de mejora continua
y de desarrollo.
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NOTA IMPORTANTE: Uno de los indicadores
de calidad importantes es la medición del rendimiento de los
trabajadores. Este indicador tiene dos lecturas: uno como medición en los
parámetros del Sistema de calidad y otro en la toma de decisiones por parte
de la Dirección para la mejora y optimización de procesos.
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2) Sector y entorno en el que
se mueve la empresa.
Todas las empresas se mueven en un entorno y sector concretos. A pesar que el nivel organizativo de dos empresas
pueden ser similares, dependiendo del sector, las decisiones
empresariales estratégicas difieren considerablemente y por lo tanto la toma de
decisiones también lo será.
El entorno puede ser
definido y clasificado según varias dimensiones: Grado de incertidumbre (cantidad de información
disponible), inestabilidad
(frecuencia de cambios), magnitud de los
cambios (lo drásticos que son), complejidad
(cantidad de factores del entorno que impactan en la empresa).
En general, empresas que se mueven en entornos con valores
altos en las cuatro dimensiones lo harán mejor si eligen estrategias de
RRHH que permitan la flexibilidad, la adaptabilidad,
la versatilidad, la rápida reacción,
salarios variables, etc.
Por el contrario, empresas que trabajan en entornos con valores
bajos en las dimensiones sacarán mayor partido de sus RRHH eligiendo estrategias de RRHH que fomenten la eficiencia,
la racionalidad, la rutina, salarios fijos, etc.
3) Características peculiares de la empresa.
Se varia la estrategia
en función de:
Procesos de producción (rutinarios, dinámicos, complejos, intensivos…)
Conducta de la empresa en su mercado (crecimiento e innovación o estancamiento y poca innovación).
Filosofía gerencial global de la empresa (elitista o igualitarista, autocrática o democrática, adversa
al riesgo o amante del riesgo.
La estructura organizativa (muy normalizada -jerarquizada, departamento- o poco
normalizada).
La cultura de la empresa (clima emprendedor o no, compromiso moral o no).
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Observación:
Empresas que tienen procesos de producción rutinarios suelen beneficiarse de estrategias de RRHH que apuntan hacia
el control, la eficiencia, la descripción explícita de los puestos de
trabajo, la formación especializada para el
puesto, etc.
Empresas con procesos de producción
no rutinarios, como por ejemplo,
una agencia de publicidad, suelen verse favorecidas por estrategias de RRHH
que se orienten a la adaptabilidad, la flexibilidad,
la reacción rápida, entre las cuales podrían estar: definiciones amplias de
los puestos, formación inter o multidisciplinar, planificación flexible y
amplia del trabajo, etc.
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4) Capacidades competitivas diferenciales.
La estrategia de RRHH debe ajustarse a las capacidades distintivas
de la empresa como por ejemplo, la reputación,
los sistemas de gestión eficientes, capacidades técnicas etc.
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NOTA: es muy habitual que para poder subir las ventas o la
reputación de una empresa se fiche a una persona que aporte ese valor
añadido.
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