Manual de calidad paso a paso es un blog donde puedes encontrar información sobre las normas ISO 9001, ISO 14001, ISO 45001 e ISO 17025. Implantación y seguimiento. Elaboración de documentación. Adaptación a las nuevas versiones de las normas. Integración de sistemas de gestión. Gestión de riesgos. Foro de calidad. Auditorías internas. Asesoramiento online.

21 de enero de 2019

¿Cómo elaborar un procedimiento? Guía para documentar la norma ISO 9001:2015

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En este artículo os quiero dar respuesta a una de las preguntas frecuentes qué me hacéis, que es la de cómo se puede realizar un procedimiento, qué formato se debe dar y cuál debe ser su estructura.

Para documentar los diferentes requisitos que se describen en la norma ISO 9001:2015, así como en otras normas ISO referentes a sistemas de gestión, es necesario explicar la metodología a seguir, así como las responsabilidades que intervienen en cada caso, y la documentación que se genera al aplicar dicha sistemática. Por ese motivo, son necesarios los procedimientos. Naturalmente, que podríamos sustituir los procedimientos, por fichas de proceso o bien esquemas de proceso, dependiendo de cuánto queramos simplificar y esquematizar. En todo caso, deberemos incluir toda la información que nos dé respuestas a:
  • ¿Cuál es la sistemática y/o metodología a seguir para cumplir con cada uno de los requisitos de la norma? Normalmente, es como mínimo un procedimiento / ficha de proceso para cada uno de los requisitos.
  • ¿Quién es el responsable en cada fase del proceso? ¿Quién realiza qué y cuándo?
  • ¿Qué documentos se generan en cada una de las fases del proceso y que evidencian el cumplimiento del requisito?

En el próximo artículo, ampliaré la información sobre las fichas de los procesos, para los que estáis interesados.

En cuánto al diseño del formato y estructura del procedimiento, puede ser el mismo en el caso de las instrucciones, lo podéis realizar cómo queráis. La norma no establece nada al respecto, únicamente que se deben establecer unas pautas en la documentación, donde se asegure la identificación y trazabilidad de los documentos, así como el criterio de aprobación del mismo. Lo que quiere decir, es que el procedimiento, deberá estar enumerado, indicando una edición del documento que se deberá controlar. Se debería indicar en cada una de las páginas, ya que en el caso, que sea en papel y se separan las hojas, se sepa que esa hoja en concreto, es la página X de la edición del documento A, y poder ordenarla donde toca.

Con los años, se ha establecido un formato estándar de procedimiento e instrucción, que es el que podéis encontrar en la mayor parte de empresas. Con eso, no quiero decir que lo utilicéis, como os he comentado podéis realizar el diseño cómo deseéis, siempre y cuando estén presentes los campos mínimos de identificación y aprobación de los documentos.

Os pondré el siguiente ejemplo, con la finalidad de mostraros un diseño del formato concreto:



Campos a tener en cuenta:

Encabezado:
Se repite en cada una de las páginas del procedimiento, indicando el paginado. 
El cuadro, situado en la parte superior izquierda, que está en blanco, se coloca el logotipo de la empresa.
La parte central está destinada al título del procedimiento, así como la identificación del código del documento.
En la parte derecha encontramos la edición del formato del documento y la fecha de la edición del formato.
Con estos datos podemos identificar y controlar el documento y todas sus páginas.
Con el documento de control de ediciones de los documentos (registro a parte) podremos saber si la edición de este documento es la vigente o no.

Índice del procedimiento:
La estructura que debemos darle a los procedimientos, instrucciones, así como a las fichas de procesos, debe ser siempre la misma, y estar definida en nuestra documentación. Podéis definir cada apartado y estructurarlo como queráis (orden y bloques). Lo más habitual es realizar esta estructura:
  1. Objeto
  2. Alcance
  3. Definiciones
  4. Responsabilidades
  5. Normativa
  6. Cuadro de modificaciones
  7. Desarrollo / procedimiento
  8. Documentación asociada

En el caso, que existan subapartados, sobretodo en el desarrollo del procedimiento, podéis decidir si aparecen en el indice o no, yo soy partidaria que sí, para conocer a simple vista, y en la primera página del procedimiento del contenido del mismo.

Cuadro de firmas:
Sólo presente en la primera hoja del procedimiento. Puede ser firmado o bien a mano o con certificado digital (oficial), con el simple escaneado de las firmas, en muchos casos, no le darían validez alguna, ya que no se puede demostrar que la firma la realice el que debe realizarla, cualquiera puede poner la firma escaneada en un documento. Se puede realizar también mediante algunos programas informáticos, que tienen un control de accesos a los documentos y queda registrado quién rellena cada campo y por lo tanto, se puede demostrar que quién firma el documento es la persona que debe hacerlo y se puede demostrar.

Siguientes hojas:
A partir del a segunda hoja se desarrolla cada uno de los campos indicados en el índice del procedimiento:
  1. Objeto: se describe el objetivo del procedimiento
  2. Alcance: se describe a qué aplica la metodología descrita en el procedimiento
  3. Definiciones: si existen conceptos que se describen en el procedimiento, se deben definir. Deberéis indicar la definición que está descrita en las normas, o bien la que se considera oficial. De igual modo, si en el procedimiento existen siglas, es un buen lugar para definirlas.
  4. Responsabilidades: se deben indicar todas las personas que puedan intervenir en cada una de las fases del proceso y qué responsabilidad tienen en cada caso. Se puede realiza mediante un cuadro de responsabilidades, o bien simplemente redactado, o bien suprimir el apartado y describirlo en cada punto del desarrollo del procedimiento.
  5. Normativa y/o requisitos legales: se deben especificar las normativas y/o requisitos legales que aplican o que sirven de referencia para desarrollar la metodología y sistemática que se desarrolla en el procedimiento.
  6. Cuadro de modificaciones: si el procedimiento cambia de edición y/o sufre cualquier tipo de cambio, debe estar indicado el motivo y la fecha en el propio procedimiento. Lo más habitual es realizar un cuadro donde puedas insertar esta información. En muchas ocasiones, se puede encontrar este cuadro situado debajo del índice y antes de las firmas de aprobación del documento. 
  7. Desarrollo / procedimiento: donde se desarrolla la metodología y sistemática.
  8. Documentación asociada: todos los documentos/registros que se derivan de aplicar este procedimiento. A veces, a lo largo del procedimiento, se pueden hacer referencia a otros documentos generados a otros procedimientos, también se pueden listar, aunque no hace falta.
Podéis consultar un ejemplo de los posibles procedimientos que pueden componer el sistema de gestión de calidad basado en la norma ISO 9001:2015, lo podéis ver en el siguiente enlace: Listado de procedimientos (ver enlace). Este listado, es una idea, de cómo podéis organizaros el sistema, pero realmente, podéis darle la estructura que deseéis, podéis agrupar o desagrupar como queráis. La única cosa que tenéis que tener en cuenta es que debéis crear una estructura coherente con vuestra organización, y que se pueda encontrar recopilado el cumplimiento de todos los requisitos de la norma/s.
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16 de enero de 2019

Seguimiento y medición de los procesos según ISO 9001:2015

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Una de las maneras que tenemos para poder garantizar que los servicios y/o productos que llegan al cliente cumplen con la calidad y los requisitos establecidos, es la de realizar un control continuo de cada uno de los procesos que intervienen en la empresa y que hacen posible que el cliente obtenga el producto y/servicio deseados. En este artículo os quiero dar respuesta a: ¿Por qué debemos tener en cuenta todos los procesos de la empresa y no sólo los productivos? ¿Por qué realizar un seguimiento y medición de los procesos? ¿Cómo realizo el seguimiento y medición de los procesos?¿Cuáles son los procesos de la empresa que tenemos que considerar?

¿Por qué debemos tener en cuenta todos los procesos de la empresa y no sólo los productivos?

Para que un cliente reciba el producto y/o servicio solicitado con los requerimientos indicados, no sólo nos tenemos que fijar en el proceso operativo (producción) propiamente dicho, ya que los demás procesos de la empresa intervienen de forma directa y pueden afectar en el resultado final. 

Ejemplos:

Un cliente solicita un producto/servicio en concreto. La empresa realiza el presupuesto adaptado a las necesidades del cliente. Si el paso anterior se realiza mal, puede ser que el cliente reciba un producto/servicio que no se corresponde a sus necesidades, y por lo tanto el producto/servicio será devuelto o no pagado. En este caso el proceso de elaboración de ofertas, contratos, facturación y cobros sería el causante de la falta de cumplimiento de los requisitos.

Un cliente solicita un producto. La empresa lo fabrica pero con defecto, ya que la maquinaria que utiliza no funciona correctamente. El proceso del mantenimiento de la maquinaria de equipos interfiere directamente en el resultado del producto. Lo mismo puede suceder con un servicio, el cliente solicita un proyecto elaborado con un programa informático concreto, la empresa no dispone de él, sino uno parecido, lo realiza, lo envía al cliente y éste no puede acceder al archivo. En este caso, no se cumple con los requerimientos del cliente, debido a un fallo o incidencia en el software utilizado. 

Otro ejemplo, si el trabajo a realizar, lo hace personal poco o nada capacitado, el resultado será un producto/o servicio que no cumplirá con los requisitos del cliente.

Como podéis ver, todos los procesos de la empresa, ya sean de apoyo o estratégicos, afectan directamente al producto y/o servicio final que es lo que le llega al cliente, y por el cuál la empresa va estar continuamente evaluada. Cada servicio y/o producto que sale de la empresa es una evaluación continua del sistema por parte de los clientes, ya que su opinión puede variar significativamente dependiendo de lo que reciba. 

Os facilito un ejemplo de mapa de procesos, para que podáis tener en cuenta de una forma visual, los procesos de la empresa cumpliendo con los requisitos de la norma ISO 9001:2015:



¿Por qué realizar un seguimiento y medición de los procesos?

Una de las maneras de detectar si un proceso no funciona correctamente, como por ejemplo, que se generen incidencias continuas, que se considere que el rendimiento no es el adecuado ralentizando toda la cadena), es incorporando indicadores de medición para cada uno de los procesos de la empresa.

Estos indicadores, habitualmente son en forma de porcentaje (ratio) que nos ayudan a analizar y evaluar si existe algún problema en concreto en alguno de los procesos.

Naturalmente, que los trabajadores que realizan sus actividades en un proceso en concreto, conocen los posibles problemas que existen, las posibles incidencias que pueden surgir en su trabajo del día a día. Continuamente, como trabajadores, estamos solucionando numerosos problemas cada día derivado del desarrollo de nuestras actividades; pero posiblemente, la mayor parte de personas, no es consciente de la repercusión que tienen estos problemas en el resultado final del producto y/o servicio, así como de la impresión/opinión que pueda tener el cliente del servicio de la empresa. Por ese motivo, necesitamos de la colaboración y de la comunicación de todo el personal de la empresa, para poder detectar las causas y solucionar las posibles incidencias que puedan surgir, aplicando medidas correctivas eficaces. Por desgracia, la colaboración y participación del personal suele ser complicada, requiriendo la implicación de la Dirección de la empresa, en la mayor parte de casos.

Por ese motivo, necesitamos establecer controles, que nos permitan establecer un control conjunto de todos los procesos de la empresa, y al analizarlo se puedan tomar las medidas oportunas para mejorar su rendimiento. Para ello, como he mencionado anteriormente, necesitamos diseñar unos indicadores de proceso, que nos ayuden a gestionar los propios procesos.

Al menos necesitamos un indicador por proceso. Estos deben estar muy bien pensados, y proporcionarnos una información que nos facilite entender qué pasa en este proceso (departamento) y fijar lo que esperamos de él. Existen numerosas herramientas, lo podemos hacer en una simple hoja de cálculo, que cuando se inserte un valor de indicador que se salga de los parámetros que se consideran óptimos, salte algún tipo de alarma (por ejemplo que cambie de color la casilla).

Por ejemplo, departamento de contratos/ofertas/facturación y cobros. 
Los posibles indicadores que podemos encontrar son:
- Porcentaje de contratos respecto a las ofertas enviadas. Si el porcentaje es muy bajo, significa que se realizan muchas ofertas, pero muy pocas se materializan en contratos. En este caso, el personal gasta mucho tiempo en hacer las ofertas, pero no se materializan. Se debe estudiar el porqué y tomar las medidas oportunas. Puede ser, que los clientes no son los adecuados, el formato de la oferta no es el adecuado (poco entendible por el cliente), que el precio no es el adecuado...

- La fidelización de cliente es muy baja, se puede sacar un ratio del % de clientes que repiten. Los clientes habitualmente solicitan varias ofertas/presupuestos a varias empresas, y una vez las tienen contratan. Podemos disponer de porcentajes que nos den la información si un cliente nos pide siempre oferta pero nunca nos contrata nada, o bien un cliente que oferta que nos pide siempre nos acaba contratando... de este modo, podemos obtener información adecuada, para controlar y tomar las medidas oportunas para mejorar el rendimiento. Muchas veces, nos quejamos de carga de trabajo, pero lo que no vemos, es que a lo mejor, gran parte del trabajo que realizamos no es productivo, porque las pautas a seguir o decisiones a tomar no son las adecuadas. Incorporando los indicadores adecuados podemos mejorar esto.

Estos ejemplos, pueden aplicarse a cualquier proceso de la empresa, y en función de la realidad de vuestra empresa, deberéis pensar qué indicadores fijar. Qué es necesario controlar. Estos indicadores pueden cambiarse o añadir más, en función de las necesidades de la empresa.


¿Cómo realizo el seguimiento y medición de los procesos?

Indicadores de proceso:
Como os he comentado anteriormente en este artículo, esta herramienta, resulta muy útil para realizar el seguimiento y medición de cada uno de los procesos. La medición de los mismos debe ser periódica, dependiendo de la complejidad de la empresa. Si estamos en una etapa de la empresa, que es necesario un control minucioso de cada uno de los procesos de la empresa, y la actividad de ésta es muy compleja, la medición de los indicadores puede ser semanal o diaria. Lo habitual, es trimestral. También podemos encontrar diferentes periodicidades para determinados indicadores. Se debe generar un cuadro de control, habitualmente un Excel, donde se defina:
- Descripción del indicador
- Proceso asociado al indicador
- La periodicidad en la que se mide
- El rango de aceptable para cada indicador
- Los valores periódicos obtenidos, así como el valor anual final.
- El valor de cierre del ejercicio anterior, para poder establecer su variabilidad.
El origen de los datos que utilizamos para medir los indicadores debe ser trazable, es decir, se debe poder demostrar de dónde se han sacado los valores y respaldarse con información verdadera. Suele verificarse en las auditorías.

Para facilitaros el trabajo, os facilito algunas ideas de indicadores en el siguiente enlace (ver aquí).

Reuniones del Comité de Calidad y revisión del sistema
En la revisión del sistema, así como en las reuniones periódicas del comité, se debe analizar cada uno de los procesos de la empresa, estableciendo como pauta el cuadro de indicadores, además de otras conclusiones y acciones a realizar para mejorar el sistema. En las actas de estas reuniones tendremos las conclusiones así como la planificación de las acciones a realizar para cada uno de los procesos. Estas reuniones, y derivados de ellas las actas que se generan, nos sirven como herramientas, para analizar, evaluar, medir y seguir cada uno de los procesos de la empresa, y sus repercusiones en el producto/servicio final.

Si necesitáis más información sobre el contenido de las actas derivadas de las reuniones del comité, os facilito el siguiente enlace (ver aquí).

Procedimientos y/o fichas de procesos
Se deben establecer metodologías ordenadas y adecuadas para cada uno de los procesos de la empresa, donde se detalle:
- ¿Cómo se realizan cada una de las actividades?
- ¿Quién realiza cada una de las actividades?  ¿quién es el responsable?
- ¿Si surgen incidencias/no conformidades? ¿qué se debe hacer y quién se ocupa?
- ¿Qué documentos se deben generar en cada paso?  ¿quién los genera y los guarda?
- ¿Cómo se mide y se gestiona el proceso? ¿Quién lo hace?

Para realizar el seguimiento y medición de los procesos, a parte de los indicadores, deben existir otras herramientas de gestión que nos permiten analizar la evolución de los diferentes procesos, y éstas metodologías deben describirse, por ejemplo, en los diferentes procedimientos. 

Por ejemplo, para realizar el seguimiento y medición de los procesos productivos, a parte de los indicadores asociados, se puede establecer una metodología para gestionar la producción. Se genera un documento donde se realice un control y planificación de la producción. A raíz de este documento, se obtiene la información necesaria para cumplimentar los indicadores de producción.

¿Cuáles son los procesos de la empresa que tenemos que considerar?

Podéis visualizar un ejemplo de cómo elaborar los procesos de la empresa, para cumplir con todos los requisitos en el siguiente enlace:


Espero que este artículo os aclare algunos conceptos, así como entender mejor la sistemática que supone tener implementado el sistema de gestión de calidad basado en la norma ISO 9001:2015.

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7 de enero de 2019

Matriz de Partes interesadas según ISO 9001:2015

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Una de las maneras en las que podemos evidenciar la identificación de las partes interesadas , así como sus necesidades y expectativas es realizando una matriz dónde se identifiquen las mismas, y haga referencia a los documentos que evidencien el cumplimiento para cada caso, dando respuesta al apartado 4.2 de la norma ISO 9001:2015. En este artículo os quiero aclarar las siguientes cuestiones: ¿Es necesario realizar una matriz? ¿Cómo realizamos la matriz (ejemplo de matriz)? ¿Dónde colocamos la matriz dentro de nuestro sistema de gestión? Más información sobre partes interesadas.

Como os comenté en un artículo anterior, donde se identificó y se definió cada una de las posibles partes interesadas que aplican a una empresa (de forma genérica), se realizó un análisis de las necesidades y expectativas de cada una de ellas. Éstas son tratadas y evidenciadas en los diferentes procedimientos asociados a los procesos de la empresa, así como en la información documentada asociada.

Os pongo un ejemplo, para que os resulte más sencillo entender el concepto. Una de las partes interesadas más importantes de la empresa son los clientes. Sin ellos no hay empresa. Por lo tanto, una de las necesidades que tenemos que cumplir es que los clientes estén satisfechos con nuestro producto/servicio. Para ello, es necesario medir la satisfacción de los clientes, con la finalidad de tomar las medidas oportunas si este indicador no es el estimado. por lo tanto, desde la empresa, debemos establecer unas metodologías (procedimientos) para poder medir esta satisfacción del cliente, generando evidencias documentales (información documentada). 
Naturalmente, cada uno de los aspectos a tener en cuenta para cada una de las partes interesadas, viene descrita en los diferentes requisitos de la norma, facilitándonos así, que los aspectos generales a tener en cuenta queden recogidos en la documentación del sistema. 

¿Es necesario realizar una matriz?

No lo es, pero es una buena herramienta para utilizar con la finalidad de ver de forma gráfica, cada una de las partes interesadas de la organización. Nos muestra de una forma visual la manera de dar respuesta a las necesidades y expectativas de las partes interesadas identificadas, cumpliendo con el requisito definido en el apartado 4.2 de la norma ISO 9001:2015.

Si consideramos lo que os he explicado anteriormente, y debido a la numerosa documentación que va asociada a dar respuesta a las necesidades y expectativas de cada parte interesada, es adecuado asociarlo y clasificarlo. Una buena manera es mediante una tabla (matriz) que asocie cada acción a realizar para cada una de las partes interesadas con la documentación que se genera.

¿Cómo realizamos la matriz?

La matriz a la que hacemos referencia, no deja de ser una tabla donde vamos a:

- Identificar cada una de las partes interesadas de la empresa. Habitualmente siempre son las mismas, pero depende de cada organización cómo interactúe o qué necesidades tenga. Las más habituales son: clientes, accionistas, trabajadores, competidores, proveedores, administraciones públicas, etc.) pero en algunos casos también hemos de tener en cuenta otros como pueden ser (empresas de formación, bancos, medio ambiente...) dependerá de la actividad y de la importancia de cada una de las partes interesadas que intervengan.

- Las necesidades y expectativas de cada una de las partes interesadas. Dependerá de cada actividad de la empresa. Se debe detallar cada aspecto importante, muchos de ellos ya se habrán identificado en la matriz DAFO asociada a la identificación del contexto de la organización. Estos aspectos, pueden variar mucho de una empresa a otra. 

Por ejemplo, si analizamos la parte interesada de los trabajadores, nos podemos encontrar diferentes situaciones en función de sus actividades:
- Para aquellos trabajadores que realicen sus actividades en una mina, donde el factor de la seguridad y protección es muy alta, y se necesitan medidas especiales para realizar el trabajo. Por lo tanto, uno de los aspectos a tener en cuenta más significativo será la gestión en seguridad y salud de los trabajadores, así como la documentación y acciones asociadas a este aspecto.
- Para otro tipo de trabajadores que realizan sus actividades en una oficina, el aspecto a tener en cuenta más importante es el de la capacitación o control de la carga de trabajo.

Por otro, lado, siguiendo estos criterios se tendrá en cuenta, o bien tendrá más peso una parte interesada que otra. Por ejemplo, si una empresa, para seguir abierta necesita de la financiación de un banco, debido a que no tiene liquidez para pagar a sus trabajadores, infraestructura... los bancos tendrán un gran peso como parte interesada. En cambio, una empresa, que no tenga necesidad, los bancos se considerarán una parte interesada no tan importante.

- Planificación en el sistema de gestión. Se identifican aquellas metodologías/procedimientos que desarrollan cada uno de los aspectos identificados. 

- Información documentada asociada. La descripción de cada uno de los documentos que se generan para evidenciar cómo se está gestionando/controlando la necesidad/expectativa de la parte interesada.

A continuación os propongo un ejemplo, como ya os he comentado anteriormente, cada empresa, tiene una situación y actividad particular, y por lo tanto, el análisis de las partes interesadas debe ser personalizado para cada organización. El ejemplo genérico es el siguiente:


Dependiendo de la complejidad de la empresa, podríamos completar o añadir más columnas a la tabla, incorporando codificación de documentos, edición y fecha, planificación de las acciones (Diagrama de Gantt)... cualquier campo que se nos ocurra para su control. Mi recomendación es que simplifiquéis, y que no repitáis en varios documentos lo mismo. Por ejemplo, si en la tabla queréis estimar el riesgo de cada aspecto, que alguna vez lo he visto, sería repetitivo, porque para ello ya disponéis de la matriz de riesgos y el plan de contingencia. Debéis relacionar los documentos, no repetir el contenido.

Si disponéis de un sistema integrado, no hay problema podéis aprovechar la misma matriz para contemplar las partes interesadas que aplican a cada sistema, e indicar los documentos asociados. 

¿Dónde colocamos la matriz dentro de nuestro sistema de gestión?

Dependiendo de cómo tengáis configurado vuestro sistema de gestión. Podemos colocarlo en diferentes sitios:
- Si la empresa dispone de Manual de Calidad: podéis hacer referencia en un apartado y añadir la matriz en un documento anejo.
- Si la empresa no dispone de Manual, podéis crear un procedimiento donde se desarrolle el concepto.
- O bien como documento independiente, pero en este caso, deberéis codificarlo de forma coherente, de igual modo que habéis realizado con la identificación del contexto de la organización. Los dos están ligados.

Estas sólo son opciones, hay numerosas,dependerá de cómo tengáis organizados los documentos de vuestro sistema de gestión de calidad.

Más información sobre partes interesadas

Si necesitáis ampliar información, así como el detalle del concepto de las partes interesadas, os aconsejo que consultéis el siguiente artículo Partes interesadas según ISO 9001:2015 (ver aquí).
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19 de diciembre de 2018

Revisión por la Dirección (Sistema integrado ISO 9001:2015, ISO 14001:2015 e ISO 45001:2018)

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Uno de los apartados comunes a las tres normas ISO 9001:2015, ISO 14001:2015 e ISO 45001:2018, es el requisito de la revisión por la Dirección. En este artículo os explicaré: ¿Qué aspectos debemos considerar en cada una de las normas? ¿Cómo podemos documentar de forma integrada este apartado? ¿Qué documentos deberíamos generar para evidenciar el cumplimiento del requisito? Consejos, comentarios y conclusiones.

Incluiremos dentro de este requisito, tanto las revisiones del sistema por parte de la Dirección, como las reuniones de seguimiento periódicas del Comité.

¿Qué aspectos debemos considerar en cada una de las normas? 

Primero de todo, voy a exponer en un cuadro comparativo, los diferentes aspectos que debemos tener en cuenta para cada una de las normas de referencia:

En cuanto a las Generalidades:


En los tres casos, se debe planificar y realizar una revisión de cada uno de los tres sistemas, de forma periódica, con la finalidad de realizar un seguimiento y medición del mismo, y poder tomar decisiones en función de los resultados derivados del análisis de los datos del sistema. En las revisiones se debe considerar y analizar los diferentes aspectos (entradas), para poder tomar las oportunas decisiones, con el apoyo de la Dirección (salidas) para garantizar la mejora continua de los tres sistemas. 

Entradas:

Como se puede ver, en el cuadro anterior, los aspectos a analizar en la reunión de la revisión del sistema, tiene relación a cada uno de los requisitos de los sistemas, tanto los específicos como los comunes a los tres sistemas. Por lo tanto, en el acta de la reunión del sistema, se puede analizar de forma conjunta aquellos aspectos/requisitos comunes a las tres normas, y considerar las especificaciones particulares en apartados diferenciados. Para que sea más entendible, os describo el siguiente ejemplo: 
En los tres casos, se deben analizar la adecuación de los recursos (humanos, materiales, económicos...). Para este ejemplo me voy a centrar en los recursos humanos. Para ello, se debe analizar la formación, capacitación, concienciación y comunicación del personal, así como la necesidad de nuevas incorporaciones, para el periodo de tiempo que se está analizando. Cuando en la reunión del comité, se analicen todos estos aspectos, desde el punto de vista de cada uno de los sistemas (calidad, medio ambiente y seguridad y salud), se puede realizar de forma conjunta, ya que la planificación de la formación, se puede tener en cuenta de forma conjunta, y por lo tanto, en el mismo apartado del acta de la reunión, se pueden tratar de forma conjunta.
En cambio, existen aspectos específicos de cada uno de los sistemas, como por ejemplo:
- Gestión de calidad: satisfacción del cliente
- Gestión ambiental: aspectos ambientales significativos
- Gestión de la SST: la consulta y participación de los trabajadores

Salidas:



Las salidas hace referencia a la toma de decisiones, que se debe considerar después del análisis de los requisitos del sistema. En este punto, La Dirección debe aprobar la toma decisiones, porque será la encargada de destinar los recursos necesarios, que se estimen en la reunión, para lograr hacer efectivas las medidas aprobadas en la reunión.  

Una de las especificaciones importantes, que se deben considerar a la hora de integrar este requisito, es la obligatoriedad de comunicar a los resultados a los trabajadores en relación al sistema de gestión de seguridad y salud. Para empresas, relativamente pequeñas, en que todo el personal está implicado en los resultados del análisis de los tres sistemas, así como en las estrategias que la propia empresa va a realizar, no hay problema, en que todos los temas tratados sean comunicados a los trabajadores. Pero, en la práctica, la mayor parte de las Direcciones de empresa, no está por la labor de que los trabajadores conozcan todos los aspectos y decisiones que se tomen en la empresa. En ese caso, recomiendo que el acta de la reunión del comité y revisiones del sistema se realice de forma independiente para el sistema de gestión de seguridad y salud.

 Información documentada:


En los tres casos, se debe documentar el análisis de los diferentes requisitos de cada norma, el estado en que se encuentran y como se plantea su evolución (planificación, asignación de recursos y ejecución). 

¿Cómo podemos documentar de forma integrada este apartado? 

Primero de todo, debemos establecer las pautas de cómo el personal debe proceder para cumplir y evidenciar este requisito. Se puede establecer y describir la metodología a seguir mediante un procedimiento o ficha de proceso, donde se establezcan las acciones a realizar, los documentos a cumplimentar, la periodicidad y los responsables en cada caso.

¿Qué documentos deberíamos generar para evidenciar el cumplimiento del requisito?

A parte del procedimiento o la ficha de proceso, se debe dejar constancia del análisis y la toma de decisiones de los diferentes requisitos del sistema. Habitualmente, se realizan reuniones planificadas periódicas, donde se evaluar el desempeño de cada uno de los sistemas, y se analiza su seguimiento y medición de los mismos.

Se puede evidenciar mediante un acta de reunión, o un informe donde se detalle cada aspecto, y se soporten los datos analizados mediante la documentación del sistema. Por ejemplo, si se trata y analiza en el sistema de gestión de calidad, un indicador como es la evolución de la productividad en los 6 primeros meses del año, por ejemplo, un aumento de un 6,3%, este porcentaje se debe poder evidenciar de dónde se ha obtenido y si es real o estimado. Esta documentación se adjuntará al acta como un anejo.

Consejos, comentarios y conclusiones

Como os he comentado en los apartados anteriores, podéis integrar perfectamente las reuniones de la revisión del sistema, así como las revisiones de seguimiento, todo dependerá de la complejidad en cada una de las materias en las que esté involucrada la empresa, así como del personal implicado. Os pondré un par de ejemplos:

  • En una ingeniería, donde todo el trabajo es de oficina, y no existe una complejidad específica en cada uno de los tres sistemas; se puede integrar perfectamente, no sólo este requisito de la norma, sino todos aquellos que tengan metodologías comunes. Al integrar los tres sistemas se simplifica bastante la operatividad y la documentación a controlar.
  • En cambio, en una industria química, minera... donde las empresas son extremadamente grandes y complejas, los aspectos a tener en cuenta en materia de seguridad y salud, así como de aspectos ambientales, son numerosos. Esto requiere de comités separados, y la cantidad de responsables implicados es numeroso y diferente en cada uno de los sistemas. En estos casos, creo que es conveniente tratar cada uno de los sistemas de forma independiente, ya que las acciones a tomar y los datos analizar deben tratarse de forma independiente.


Para un empresa de tamaño pequeño mediano, para poder evidenciar un correcto seguimiento de los tres sistemas, recomiendo las siguientes periodicidades:
  • Acta de la revisión del sistema: A realizar a principio de año (enero-febrero): debido a que se deben tratar todos los datos a cierre del año anterior y donde se establecen las pautas para el año que entra (objetivos). 
  • Primera acta de seguimiento del sistema: (abril-mayo): cierre del primer trimestre del año.
  • Segunda acta de seguimiento del sistema: (Julio-agosto): cierre del primer semestre del año
  • Tercera acta de seguimiento del sistema: (Octubre-noviembre): cierre del tercer trimestre del año.

Por lo tanto, tendremos unas 4 actas de reuniones del comité, en la que la primera es la más importante que es la revisión del sistema.
Naturalmente, que contra más complejidad tenga la empresa, en cada uno de los sistemas de gestión, más control y seguimiento debe tener, y por lo tanto, más reuniones se deben establecer.
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10 de diciembre de 2018

Promoción de Navidad: libros Calidad

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Si necesitáis una guía de cómo implementar o adaptar el sistema de gestión en base a la norma ISO 9001:2015, así como las numerosas herramientas estadísticas que nos sirven para realizar un correcto control de calidad, necesitáis a adquirir estos dos libros. Desde hoy 10/12/2018 hasta 6/01/2019 podéis adquirir los dos libros en formato PDF editable por sólo 45€
En este artículo encontraréis la información sobre: 
- La descripción de cada uno de los libros
- El índice de cada uno de los libros
- La forma de pago con la que podéis adquirir estos libros





¿En qué consisten estos dos libros?

  1. Guía de elaboración de un Manual de Calidad: procedimientos en base a la norma ISO 9001:2015

Este libro es una guía práctica para aquellas personas que, sin tener experiencia previa ni tiempo suficiente para leer extensamente sobre las diversas opciones metodológicas, necesitan elaborar la documentación necesaria para implantar el sistema de gestión de calidad de una empresa en base a la norma ISO 9001:2015. Se explica, con todo detalle y paso a paso, cómo elaborar o adaptar la siguiente documentación:

- Manual de Calidad (en la nueva versión de la ISO 9001:2015, no es obligatorio disponer del Manual, aunque la mayor parte de empresas lo mantienen o lo quieren). En el libro se describe un ejemplo de cómo sería un Manual en base a la norma de referencia, y en el caso de prescindir de él, cómo podéis estructurar la documentación del sistema. 

- Los procedimientos e instrucciones: estos documentos sirven para explicar la metodología a seguir para cumplir con todos los requisitos de la norma ISO 9001:2015. Disponéis de la redacción de los mismos, así como consejos y ejemplos que os ayudarán a la adaptación de la documentación en vuestra empresa.

- Información documentada: Se muestra los diferentes registros que se debe elaborar para evidenciar mediante documentos los diferentes requisitos de la norma. También se incluyen recomendaciones, consejos, ejemplos prácticos, tablas y listados, con la finalidad de facilitar el entendimiento y su aplicación.

Numerosas empresas ya se han certificado utilizando este libro como referencia para adaptar o crear su documentación del sistema en base a la norma ISO 9001:2015.


Índice del libro Guía de elaboración de un Manual de Calidad










  1. Herramientas de gestión de calidad con ejemplos prácticos en base a los requisitos de la norma ISO 9001:2015

En este libro, os voy a introducir las herramientas más utilizadas en la gestión de la calidad. Para poder realizar una buena gestión de calidad de la empresa y de los procesos de la misma, es necesario aplicar ciertas herramientas que nos faciliten obtener y/o tratar los datos obtenidos de los procesos, con la finalidad de tomar decisiones y mejorar el sistema de una forma continua. 

Este libro va dirigido tanto a personas sin conocimientos previos en la materia, como a entendidos. En su interior encontraréis, para cada una de las herramientas, casos reales aplicados a los procesos de la empresa, donde se explica paso a paso cómo aplicar dichas herramientas, con la finalidad que todo el mundo pueda utilizarlas. Los ejemplos escogidos, están orientados a casos reales, asociados a los procesos de la misma, y que al mismo tiempo, son de ayuda para cumplir con los requisitos de la norma ISO 9001. Una vez, leído y comprendido el contenido, seréis capaces de escoger las herramientas que os sean más útiles y aplicarlas de forma sencilla. Cada una de las herramientas tiene asociado un ejemplo de aplicación.


Las principales herramientas que podréis encontrar en este libro, entre otras, son: DAFO, PESTEL, CAME, las 7S de McKinsey, TQM, Análisis de Campos de fuerza, Matriz de Gestión del tiempo, Organigrama, Matriz de Competencias, Kaizen y las 5S, CCV, Revenue Management, Poka-Yoke, QFD, AMFE, Diagrama de Gantt, APQP, Método Kanban, Función de pérdida de Taguchi, Método Belbin, CMI, COC, AHP, Gestión de Riesgos de los procesos, Matriz de priorización, Diagrama de Pareto, Diagrama de flujo, Cuadro de Responsabilidades, Diagrama de procesos, Diagrama Causa-efecto, Diagrama en árbol, Diagrama de Relaciones, diagrama de flechas, Listas de verificación, MAQ, Diagramas de Control, Diagrama de afinidad, Estudios de Repetibilidad y reproducibilidad, Ciclo PDCA, Kaizen, Six-Sigma, Diagrama de estratificación, Lluvia de ideas, Los 5 porqués, Benchmarking, Lean Manufacturing, SMED, JIDOKA, 3 GUEN, programa de acciones correctivas, 8 pasos de KOTTER y 8D.


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27 de noviembre de 2018

¿Cómo estructurar la documentación según ISO 45001:2018 para integrarla con otros sistemas?

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Las nuevas versiones de las normas ISO que describen los requisitos de los sistemas de gestión, como por ejemplo, ISO 9001:2015, ISO 14001:2015 e ISO 45001:2018, entre otras, mantienen una estructura común, con la finalidad de poder integrar los sistemas de gestión y aumentar la efectividad y objetivo de los mismos. En este artículo os propongo una estructura que puede ser fácilmente integrable con otros sistemas de gestión.

Como ya sabéis en ninguno de los tres casos, se exige la elaboración de un Manual del sistema de gestión, pero si es requisito generar la información documentada asociada a cada requisito como evidencia de su cumplimiento. Por lo tanto, le tenemos que dar una estructura coherente, fácil y adecuada a la documentación que se genera. Todos los documentos deben estar debidamente identificados, con la finalidad de poderlos localizar y conocer con exactitud el documento que estamos tratando.

El hecho de no disponer de Manual de sistema de gestión, no exime de explicar, ya sea mediante fichas de proceso, procedimientos e/o instrucciones, las metodologías que se llevan a cabo en la empresa para cumplir con cada uno de los requisitos del sistema que exige cada una de las normas de referencia. Se puede realizar más o menos esquemático, mediante diagramas de flujo u otras herramientas, pero en cada proceso se debe saber qué hay que hacer, quien lo hace, quien es el responsable y que documentos se generan y cómo se cumplimentan, además de los puntos de control y de medición para evaluar el desempeño de cada uno de los procesos o fases de proceso.

La estructura que os propongo que podríais seguir para elaborar la documentación en base a la norma ISO 45001:2018 y que podría integrarse fácilmente con los demás sistemas de gestión es la siguiente:


Como podéis observar la estructura y el contenido se puede integrar perfectamente en otros sistemas de gestión que también comparten los mismos requisitos pero desde otro punto de vista. Os pondré unos ejemplos, para que podáis entenderlo mejor:

Objetivos del sistema: uno de los requisitos más importantes, es la de establecer los objetivos (metas) que se deben planificar y ejecutar en un tiempo concreto, normalmente son anuales. Los objetivos que una empresa se puede plantear, pueden ser de naturaleza muy diferente, dependiendo del origen cumplirá con el requisito de cada una de las normas que definen los sistemas de gestión. Por ejemplo:
- ISO 45001:2018: disminuir el % de accidentes en el proceso ABC en un 5% (para ello se deben establecer una serie de acciones destinando una serie de recursos y el responsable de la ejecución de dichas acciones es XXX). 
- ISO 14001:2015: disminuir los residuos peligrosos generados en un 5%, o bien disminuir el consumo de papel en un 5%... (para ello se deben establecer una serie de acciones destinando una serie de recursos y el responsable de la ejecución de dichas acciones es XXX). 
- ISO 9001:2015: disminuir en un 5% las reclamaciones por parte de los clientes, o bien disminuir 5% los productos defectuosos fabricados... (para ello se deben establecer una serie de acciones destinando una serie de recursos y el responsable de la ejecución de dichas acciones es XXX). 
Por lo que podemos aprovechar la metodología por la que establecemos los objetivos de la empresa, y utilizar el mismo documento para identificarlos, planificarlos y asignarlos, evaluando el desempeño de cada uno de ellos. Únicamente debemos añadir una columna extra indicando a qué sistema de gestión pertenecen.

Identificación del contexto de la organización: de igual modo que he explicado los objetivos, debemos hacer con los demás requisitos comunes, como por ejemplo este. Existen muchas herramientas para identificar el contexto de la organización, la más utilizada es la matriz DAFO, en la que debemos identificar las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. Para cada uno de los sistemas de gestión, se debe realizar teniendo en cuenta las diferentes visiones/naturalezas que se pueden dar. Os pondré un ejemplo de debilidades:
- ISO 45001:2018: una debilidad asociada a la seguridad y salud de los trabajadores, puede ser un lugar y ambiente de trabajo poco favorable e inadecuado.
- ISO 14001:2015: una debilidad del sistema de gestión ambiental puede ser la dificultad para separar los residuos generados.
- ISO 9001:2015: una posible debilidad puede ser que la maquinaria o equipos de medición que se utilizan para realizar un determinado proceso estén obsoletos, ralentizando la producción y aumentando los costes (ya sea por paros o por fabricar productos defectuosos).
Naturalmente, que para cada debilidad detectada se tendrán que evaluar y planificar acciones para mitigar sus efectos. Por lo tanto, se tendrá que aplicar una metodología que sirva para identificar y para tratar cada aspecto identificado. Se puede hacer de manera conjunta para los diferentes sistemas de gestión. 

Os he puesto únicamente dos ejemplos, pero excepto para aquellos requisitos específicos de cada uno de los sistemas, los demás pueden integrarse. Esto significa que puedes utilizar el mismo procedimiento para explicar la metodología a seguir, si es necesario explicar alguna descripción específica asociada a un sistema de gestión concreto, se añade sin problemas. Pero lo que tenemos que intentar es generar documentos comunes, que añadiendo una simple columna donde se especifique a qué sistema pertenece. A parte de simplificar y generar menos documentos, evitamos duplicidades y la gestión general de la empresa se puede realizar mejor, ya que no ves cada sistema por separado sino como algo global, que es lo que se pretende.  
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