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19 de febrero de 2018

Diagrama en Árbol: herramienta de planificación

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En este artículo os quiero mostrar una herramienta muy utilizada y muy útil que tiene numerosas aplicaciones, como por ejemplo sirve para planificar los objetivos, para encontrar posibles causas a un problema, visualizar relaciones de dependencia... A continuación os describo ¿En qué consiste? ¿Cuáles son sus características? ¿Qué tipos de diagrama en árbol hay? ¿Qué pasos se deben hacer para elaborar un diagrama en árbol? ¿Qué beneficios tiene? y por último un ejemplo práctico aplicado a la planificación de los objetivos.

¿En qué consiste?

Un diagrama de árbol puede definirse de varias maneras diferentes, ya que se puede utilizar para varios propósitos. Dependiendo del uso, podemos definirlo como:

- Visualizar las posibles soluciones a un problema: el diagrama en árbol es una representación gráfica de los posibles resultados de un experimento, el cual consta de una serie de pasos, donde cada uno de ellos tiene un número limitado de maneras de llevarlo a cabo.

- Visualizar los medios y acciones necesarias para alcanzar un objetivo: el diagrama en árbol es una herramienta que nos permite tener una visión del conjunto de recursos necesarios, así como las acciones a realizar para alcanzar una meta.

- Visualizar las relaciones causa-efecto de un problema: el diagrama de árbol es una herramienta que nos permite visualizar las relaciones causa-efecto de un problema, donde se presentan las causas en los niveles inferiores y los efectos en los niveles superiores. Ambos se conectan por medio del problema central.

- Visualizar las relaciones de dependencia: es una herramienta que nos permite representar las dependencias graduales que existen entre categorías. Se utiliza para representar los organigramas de la empresa, y visualizar las dependencias entre puestos de trabajo. Si necesitáis saber cómo realizar un organigrama para vuestra empresa, os recomiendo consultéis el siguiente enlace (ver aquí). En este caso, se suele utilizar el diagrama en árbol vertical. En los anteriores casos, se suele utilizar el diagrama horizontal.

Esta herramienta es considerada como una de las nuevas 7 herramientas de la calidad. Muy utilizada dentro de los conceptos de la calidad moderna.

¿Cuáles son sus características?

1) Impacto visual: muestra el despliegue de todos los factores o elementos que contribuyen a un efecto u objetivo de forma ordenada, clara, precisa y a simple vista.

2) Enfoque estructurado: automatiza el análisis de una situación, o a la planificación para alcanzar el objetivo, facilitando su desarrollo incluso en los casos muy complejos.

3) Concretar: desglosa conceptos generales hasta el grado adecuado de detalle, que permite traducirlos directamente en acciones o elementos básicos y operativos.

¿Qué tipos de diagrama en árbol hay?

Análisis de componentes constituyentes: descompone una idea principal en elementos básicos y denota las relaciones de objetivos y medios para alcanzarlos.

Plan de desarrollo: diagrama sistemático que muestra los medios y procedimientos necesarios para implementar un plan dado.

¿Qué pasos se deben hacer para elaborar un diagrama en árbol?

1) Definir el objetivo / problema principal: este objetivo/problema debe estar expresado de forma clara y se debe entender por todos los miembros del equipo.

2) Definir los medios primarios:
- Mediante una lluvia de ideas, obtener la máxima información posible, que nos desglose el objetivo o problema a tratar.
- Clasificar los medios primarios, secundarios... y definir las acciones específicas.

3) Crear el siguiente nivel de detalle: los medios secundarios. Convertirlos en objetivos.

4) Elaborar el diagrama de árbol. 

5) Comprobar la consistencia general del diagrama.

6) Valorar y analizar la información aportada por el diagrama. Exponer soluciones.

¿Qué beneficios tiene?

- Identificar los medios necesarios para alcanzar la meta.
- Identificar las causas primarias y secundarias del problemas.
- Identificar los objetivos y metas de cada tarea.

Ejemplo práctico:

Uno de los requisitos de la norma ISO 9001:2015, es la planificación y verificación del cumplimiento de los objetivos establecidos por la organización. Para poder evidenciar el cumplimiento del requisito podemos aplicar este diagrama. Se puede realizar para cada uno de los objetivos, y así plasmar las acciones a realizar, así como los recursos necesarios para alcanzar dicho objetivo.

En este ejemplo práctico, voy a desarrollar un diagrama en árbol que muestre el plan de acción de un objetivo marcado por una organización. Este objetivo, puede ser el reducir los costes de fabricación en un 10%. 

Primero de todo, debemos realizar una lluvia de ideas, para establecer las causas que pueden provocar que los costes de producción sean tan elevados. Una vez realizada la lluvia de ideas, se elegirán los aspectos más probables, y aquellos en que la organización puede actuar.

En este caso que nos ocupa, una vez que analizamos aquellos aspectos que posiblemente si realizamos actuaciones sobre ellos, es muy probable que los costes del proceso disminuyan. Estos aspectos son: mejora de la maquinaria, mejora de la capacitación del personal, mejora en los materiales, mejora en la logística, y por último, mejora de los procedimientos. 

Una vez que conocemos las fuentes donde tenemos que actuar, debemos pensar en las acciones que debemos realizar para cada uno de los medios primarios definidos, para que al final el objetivo se cumpla.

Por ejemplo, si analizamos la maquinaria que se utiliza en el proceso productivo, observamos que no se realiza el mantenimiento adecuado de la misma, que cuando se estropea, se hace un apaño, pero que no se acaba de reparar en su totalidad, provocando paros en el proceso productivo. Por lo tanto, podemos pensar, que si se establece una planificación periódica del mantenimiento, se realizan reparaciones completas y finalmente, se mejora la calidad de los recambios y accesorios, entonces los costes generales de producción disminuirán. Es decir, si la maquinaria es efectiva, no se establecen paros en la producción, y los elementos que se fabrican no salen defectuosos debido al mal funcionamiento de la misma., por lo tanto, se disminuyen los desperdicios.  

Para cada uno de los aspectos primarios, debemos realizar dicho análisis. Debe ser real, y que la empresa, pueda realizar aportando los recursos necesarios. Por ejemplo, en el caso anterior, una sustitución completa de toda la maquinaria, podría mejorar, pero el coste que tiene, a lo mejor no lo puede asimilar.  

Os muestro como quedaría el diagrama en árbol:


Naturalmente, este análisis, también se puede realizar con el diagrama Causa-Efecto, quizás es más extendido su uso para este fin o ejemplo que os he mostrado; pero quiero que sepáis que también existen otras herramientas que podéis utilizar para hacer lo mismo, simplemente es elegir, aquella que os vaya mejor. 

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13 de febrero de 2018

Matriz de priorización: herramienta de toma de decisiones

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Os presento una herramienta muy útil para la toma de decisiones. Cuando disponemos de varias soluciones a un problema y no sabemos cuál es la que mejor se adapta a nuestras necesidades, mediante unos criterios establecidos por nosotros, esta herramienta puede ayudarnos a descubrirlo. En este artículo os explicaré ¿En qué consiste? ¿Qué pasos hay qué realizar? Ejemplo de aplicación 


¿En qué consiste?

La matriz de priorización o también denominada de Holmes es una herramienta que nos ayuda a priorizar alternativas como apoyo para la toma de decisiones, con ella evaluamos las diferentes alternativas y podemos decidir cuál nos conviene más según nuestros criterios.

Esta herramienta nos sirve para identificar o dar importancia a una opción respecto a las demás. Es decir, ante un problema tenemos varias soluciones, por lo que nos permite conocer mediante comparaciones cuál es la más adecuada para nosotros.

Esta herramienta es considerada como una de las nuevas 7 herramientas de la calidad o también denominadas herramientas administrativas de la calidad.

Debido a su fácil aplicación, esta herramienta se utiliza como base para muchas otras.

Un ejemplo más elaborado que utiliza como base esta matriz es la herramienta QFD La Casa de la Calidad, podéis consultar en qué consiste en este enlace (ver aquí). En este caso, esta herramienta será la base para otra cuya finalidad es la planificación del diseño.

¿Qué pasos hay qué realizar?

1. Primero plantear la pregunta, sobre aquello que queramos saber las alternativas que tenemos y en función de unos criterios poder decidir aquello que mejor se adapte a nuestra realidad. Por ejemplo: 
- Cuál es la solución más viable a corto plazo a un problema planteado
- Cuál es la causa principal a un problema dado
- Cuál es la solución más rentable a medio plazo
- Cuál es la solución más económica a mi problema...

2. Lluvia de ideas para conocer todas las opciones o posibles respuestas a la pregunta o problema planteado.

3. Se filtran todas las ideas y se definen los criterios de decisión (puede ser uno o varios dependiendo de la complejidad del tema a tratar).

4. Se dibuja la matriz

5. Se cancelan las celdas de cruce, ya que no podemos comparar una opción con ella misma.

6. Se define como totalizar o evaluar, según nos sea conveniente. En este caso, se debe establecer un criterio para poder puntuar si una opción es mejor, peor o igual que otra opción. La mayor parte de veces, se puede hacer según estas opciones:

- O bien, mejor 1, peor 0 y en caso de igual 0.5
- O bien Peor 1, igual, 2 y mejor 3.
- O bien con símbolos que cada uno signifique un valor para poder cuantificar posteriormente...
En definitiva, realizar una escala coherente de puntuación, para poder evaluar de forma numérica el total.

7. Definir los valores de las celdas, analizando cada opción con las demás. En este caso, siempre se suele hacer la fila sobre la columna. Es decir se compara la fila opción A, con la columna opción B, así hasta completar la tabla.

8. Se suman todos los valores de cada fila, de manera que puedas saber cada fila qué puntuación tiene.

9. Dependiendo de la puntuación obtenida en cada fila, se ordena, de tal manera que el que tenga mayor puntuación es la opción más favorable para nosotros según los criterios establecidos.


Ejemplo de aplicación

 Os voy a exponer, un ejemplo, que nos podemos encontrar en una empresa, donde tiene implantado la norma ISO 9001:2015, y para cumplir con la norma debe cumplir con el requisito de planificar la formación de los trabajadores. Se ha planteado dar formación a sus trabajadores y debe escoger aquellos cursos más adecuados, pero ¿cómo podemos saber qué escoger?

En una empresa, la Dirección conjuntamente con el departamento de Recursos Humanos quieren escoger unos cursos de formación, para mejorar la eficacia de sus comerciales, para ello se informan y consiguen 4 opciones:

Curso de formación de estudios de mercado aplicados
Curso de formación de cómo mejorar las ventas telefónicas
Curso de formación de atención al cliente (general)
Curso de formación de conocimiento técnico del producto a vender

La empresa se dedica a la venta de maquinaria específica de laboratorio, con lo que los clientes o posibles clientes son personas muy capacitadas y qué saben lo que están buscando.

Para decidir qué curso es el más apropiado y el qué será más útil para sus trabajadores, deciden realizar una matriz de priorización para saber qué opción es la más adecuada para su empresa.

Para poder comparar cada curso con los demás establecemos un criterio sencillo, en el que si es mejor lo puntuaremos con 1, si es peor con 0, y si es igual con 0,5.

La matriz quedaría de la siguiente manera: 


Donde:

- Primero de todo anulamos las celdas que se cruzan con las mismas opciones. En este caso os lo he marcado con color naranja. No tiene sentido comparar un curso consigo mismo.

- Posteriormente, damos prioridad a las filas, y empezamos a puntuar, de la siguiente manera:

Vamos a rellenar la primera fila:
La primera casilla de la matriz está anulada
La segunda casilla nos tenemos que preguntar: el curso de estudios de mercado es mejor, peor o igual que el curso de ventas telefónicas. En este caso, está claro que como los posibles clientes y nuestros comerciales son muy especializados en el producto, el sistema de ventas no funciona por llamadas, y por lo tanto, el curso de atención telefónica no funciona. Por lo tanto, el curso de estudio de mercado es mejor que el de atención telefónica. Miramos en la tabla de puntuaciones y le corresponde el valor 1.
La tercera casilla, el curso de estudios de mercado es mejor, peor o igual que el de atención al cliente. Debido al contenido del curso, decidimos que igual, por lo tanto le asignamos un valor de 0,5.
Por último, en la cuarta casilla: el curso de estudios de mercado es mejor, peor o igual que adquirir más conocimiento técnico del producto. En este caso, como hemos comentado anteriormente, el sector es muy especializado, y aumentar los conocimientos técnicos de nuestros vendedores pueden favorecer que puedan contestar las posibles dudas de los clientes, y hacer decantar su decisión de comprar el producto. Por lo tanto, el curso de estudios de mercado es peor que adquirir más conocimientos específicos del producto, y la valoración es 0.

Lo mismo que he realizado, para la primera fila de la matriz, se debe hacer con las otras tres hasta completarla. 

Posteriormente, se suman todos los valores de cada fila. El valor más alto, según nuestro criterio sería la mejor opción. En este caso, es el adquirir más conocimiento técnico del producto.

Como veréis, este ejemplo, es muy sencillo, pero se puede aplicar para casos más complejos y con más variaciones. En decisiones complicadas, puede ayudarnos a visualizar qué opción es la más acertada.

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5 de febrero de 2018

Matriz de la gestión del tiempo: herramienta de planificación

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En este artículo os quiero mostrar una metodología, muy utilizada, que nos permite clasificar las tareas a realizar en la empresa en función de su importancia y urgencia. Esta herramienta es denominada matriz de la gestión del tiempo. Por lo que os voy describir ¿En qué consiste? ¿Cómo definimos la importancia y la urgencia de una tarea? ¿Cómo clasificamos las tareas? ¿Cómo realizar la matriz de gestión del tiempo? ¿Cuál es el origen de esta metodología? Conclusiones

¿En qué consiste?

Es una metodología que sirve para priorizar las tareas, recordando que la priorización es uno de los elementos más importantes en el manejo de la productividad. Este método se basa en dos dimensiones: la importancia y la urgencia de las tareas.

¿Cómo definimos la importancia y la urgencia de una tarea?

Para aplicar esta metodología, debemos clasificar las diferentes tareas en importante, no importante, urgente y no urgente. Para ello, debemos conocer que entendemos estos dos conceptos.

La importancia se basa en dos elementos, que idealmente deben estar alineados:
- Relevancia de la tarea para el puesto de trabajo
- Relevancia de la tarea para el trabajador que tiene que ejecutarla.

Si lo que es relevante para el puesto de trabajo, lo es para el trabajador que tiene que realizarlo, esta actividad se hará con más efectividad, optimizando los recursos, en un tiempo adecuado, cumpliendo con los requerimientos de calidad establecidos.

La urgencia es una dimensión del tiempo, es decir, es el tiempo disponible para entregar la tarea.

la importancia y la urgencia son variables independientes, por lo que cuando analizamos los aspectos hay que analizarlo de forma separada.

¿Cómo clasificamos las tareas?

Las tareas se deben clasificar en función de su importancia y de su urgencia. Por lo tanto, hay 4 posibilidades, que las distribuimos en una matriz. En el siguiente apartado, os mostraré un ejemplo aplicado a nuestro sistema productivo.

A continuación, explicaré con detalle cada uno de los cuadrantes de la matriz:

Primer cuadrante: Tareas Importantes y Urgentes

Son tareas que se deben solucionar lo antes posible ya que no hay margen de planificación de las mismas. 
- Con fechas de entrega a corto plazo
- Peticiones por parte de los clientes a corto plazo (no planificadas)
- Ofertas urgentes
- Reuniones de gran importancia de carácter urgente.
- Incidencias significativas de inmediata intervención
-...

Cómo actuar con las tareas de este cuadrante: Actuar de inmediato.

Muchas empresas, que sus actividades están centradas en este cuadrante, son empresas que no se planifican correctamente, provocando un exceso de stress en sus trabajadores, disminución de rendimiento y productividad, y una pérdida de calidad en sus productos y servicios.

Naturalmente, que en cualquier actividad, existen tareas que se deben solucionar de inmediato, dejando de hacer el trabajo planificado, y pasando por delante aquellas tareas que se deben solucionar en ese mismo momento, apagando el fuego. 

Por ejemplo, en una empresa constructora, ésta planifica todas las actividades que los trabajadores deben hacer en ciertos periodos de tiempo, y se establece un control de los mismos, en plazo y en ejecución mediante un Diagrama de Gantt. Pero puede existir un incidente, por ejemplo, que se desplome una pantalla o muro en construcción debido a las intensas lluvias. Los recursos destinados a las ejecución normal de las actividades, tienen que parar, para solucionar la incidencia lo antes posible, parando la producción normal de la obra. Esta tarea para solucionar el problema estaría situada en este cuadrante. Esta tarea puede comportar otras como pueden ser, reuniones para solventar el problema, nuevos cálculos, nuevos planos, más material y logística...

Segundo cuadrante: Tareas Importantes y No Urgentes

Son las tareas que se deben planificar y programar. Las empresas y trabajadores que se centran en este cuadrante son los más efectivos, productivos y gestionan mejor sus actividades y recursos. Son todas aquellas tareas productivas que se pueden planificar y programar a medio y largo plazo.

- Son tareas que se pueden preparar y programar: se asigna un tiempo para cada tarea, para cumplir con los requerimientos de calidad deseados.
- Se pueden asignar los recursos adecuados
- Se puede realizar acciones de prevención
- Tareas que contribuyen en los objetivos a medio-largo plazo.

Cómo actuar con las tareas de este cuadrante: Planificar

Tercer cuadrante: Tareas No Importantes y Urgentes

Este cuadrante es para satisfacer las prioridades y satisfacciones de los demás.
Son tareas, que a veces nos vemos obligados hacer, para no quedar mal con los demás, pero lo único que hacen es interrumpir el trabajo importante que estás realizando, y que no aportan nada.
Por ejemplo:
- Compromisos sociales, como por ejemplo, estamos realizando un informe, concentrados, y los compañeros, te arrastran a tomar un café, con lo que atrasas la entrega de dicho informe, y la tarea por la que lo sustituyes no es importante.  esta tarea, se puede realizar igual (hay tiempo para todo) pero el momento en que se realiza no es el adecuado, en este caso. Es muy importante, tener muy buena relación con los compañeros de trabajo, ya que se hace equipo, y eso agiliza y hace más efectivo el trabajo, pero se debe considerar cuándo y cómo se realiza.
- Interrupciones con llamadas y reuniones que aparentemente eran importantes y que al final no lo son.
- Leer correos, en los que estás en copia, y no participas del contenido de los mismos.
- Realización de informes, que los puede realizar un perfil más bajo en la empresa, y que esté más liberado de trabajo... 

Cómo actuar con las tareas de este cuadrante: Delegar

Cuarto cuadrante: Tareas No Importantes y No Urgentes

Este es el cuadrante de la pérdida de tiempo. En este cuadrante podemos tener una serie de tareas, que muchas personas realizan en su horario laboral, pero que no tienen que ver con sus trabajos a realizar, habitualmente son tareas privadas o de tiempo libre. Por ejemplo:
- Dedicar tiempo a las redes sociales personales
- Juegos o lectura que no tengan que ver con el trabajo
- Llamadas personales
- Criticar y hablar de los demás, creando un mal ambiente de trabajo
- Distraer el trabajo de otros compañeros...

Existen muchas empresas, que para evitar la pérdida de tiempo asignada a estas tareas, que los trabajadores realizan en su horario laboral, establecen normas que prohíben realizarlas y son penalizadas en caso de ser detectadas.

En cuanto a este punto, yo estoy a favor de la libertad personal, siempre y cuando los trabajadores sean responsables y cumplan con sus tareas, en tiempo y calidad.

¿Cómo realizar la Matriz de Gestión del Tiempo?

En este apartado os quiero mostrar, que esta matriz se puede realizar sobre un único trabajador, para su puesto de trabajo, o bien de una forma global y general para la totalidad de la empresa.

El aspecto de una Matriz de Gestión del tiempo es el siguiente:


¿Cuál es el origen de esta metodología?

Dwight D. Eisenhower, 34º presidente de EE.UU entre los años 1953 y 1961, pensaba que debemos dedicar atención y tiempo a nuestras actividades en función de su importancia y urgencia. Con lo que creó el concepto de la gestión del tiempo. Eisenhower fue un gran militar, participó en la primera y segunda guerra mundial. La principal acción militar de la carrera de Eisenhower fue la organización y dirección del desembarco de Normandía.

El Dr. Stephen R. Covey popularizó la Matriz de Gestión del tiempo en su libro los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. Se debe gestionar sabiendo donde poner nuestra atención en cada momento. Covey es ampliamente reconocido como una de las autoridades más importantes del mundo en lo que respecta al tema de administración del tiempo. Miles de organizaciones de todo el mundo, han adoptado sus técnicas innovadoras de liderazgo, trabajo en equipo y el servicio enfocado en el cliente.

Conclusiones

Los trabajadores y empresas efectivas, pasan más tiempo en el cuadrante 2, reduce lo posible, el tiempo dedicado al cuadrante 1, y no se preocupa por los cuadrantes 3 y 4.

Muchas veces, el actuar de una u otra manera, forma parte de la manera de ser de las personas. Por ejemplo, existen, principalmente dos tipos de estudiantes, los que estudian sólo los días antes del examen (centrados en el cuadrante 1), o bien aquellos que son contantes y estudian a lo largo de todo el periodo antes del examen (cuadrante 2). Es más probable, que sean más efectivos los segundos estudiantes, ya que posiblemente, independientemente del resultado del examen, los conocimientos adquiridos por los que estudian para el examen, se olviden con facilidad, y los alumnos contantes retengan el conocimiento a lo largo del tiempo, que es el propósito del estudio.

Como existen más porcentaje de personas que actúan apagando fuegos, es importante que en las empresas, para asegurar una buena gestión, dispongan de procedimientos estandarizados, que den las pautas de cómo actuar en cada  situación, y fortalezcan la planificación, programación y mejora continua de sus procesos. Por ese motivo, las empresas que disponen de un sistema de gestión basado en la norma ISO 9001:2015, fomentan estos criterios anteriormente comentados.
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22 de enero de 2018

Cuadro de mando integral (CMI): herramienta estratégica

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Esta semana os quiero introducir una breve explicación de una herramienta muy útil y potente, para implantar y desarrollar una estrategia empresarial. La siguiente herramienta dispone de los diferentes puntos de vista que tenemos que tener en cuenta en nuestra empresa a la hora de querer marcar una estrategia que nos posibilite alcanzar unos objetivos a corto, medio y/o largo plazo. Esta herramienta se llama cuadro de mando integral (CMI) y en este artículo os voy a explicar en qué consiste y cómo la podéis aplicar en vuestra organización.

¿En qué consiste?

Cuadro de mando integral (CMI), también conocido como Balance Scorecard, es una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en objetivos que van ligados entre sí y que son medibles a través de unos indicadores, y éstos van ligados a acciones empresariales, que se centran centran en todos los recursos de la organización. 

Con el cuadro de mando se pretende establecer una buena estrategia, facilitar a la empresa la capacidad para medir y verificar sus resultados. Por lo tanto, es una herramienta muy potente de gestión que apoya a la empresa. Esta herramienta se desglosa en 4 perspectivas relacionadas entre sí: perspectiva financiera, perspectiva del cliente, procesos internos y aprendizaje y desarrollo.

El aspecto que tiene un cuadro de mando puede ser muy variado, aunque yo me decanto por el siguiente, debido a su claridad:


¿Cuál es su origen?

El cuadro de mando integral surge en 1990 derivado de un estudio de un año de duración, dirigido por Robert S. Kaplan y David P. Norton. Este estudio fue patrocinado por la división de investigación de KPMG del Nolan Norton Institute. La finalidad de dicho estudio, era que se dieron cuenta, mediante el análisis de los cuadros de mando de numerosas empresas, que las empresas medían sus estrategias a partir de sus estados financieros, y por lo tanto los objetivos de las empresas estaban orientados a sus resultados pasados y no en sus necesidades presentes y futuras. 

¿Cómo se definen las 4 perspectivas y cómo las desarrollamos?

Perspectiva financiera

Se trata de describir lo que los propietarios de la empresa esperan con respecto al crecimiento, rentabilidad, riesgos financieros, estrategias de costes e inversiones, cantidad máxima permisible de cuentas por cobrar... En otras palabras, en esta perspectiva se encuentran muchos de los instrumentos tradicionales del control de gestión en forma de indicadores financieros, estos se basan en la contabilidad de la empresa, y por lo tanto son pasados y no presentes. 

Es el objetivo fundamental para las empresas que quieren maximizar sus recursos. A través de los indicadores financieros podemos saber si la estrategia está cumpliendo con su fin.

Para dar respuesta a esta perspectiva se debe contestar a esta pregunta: ¿Cómo se debería aparecer ante los accionistas para tener éxito financiero?

El desarrollo financiero de una empresa puede maximizarse a partir de dos puntos básicos:

- El crecimiento de sus ingresos mediante un aumento de ventas, diversificando otros productos y/o servicios, aumentando delegaciones, internacionalizando la empresa...
- Mediante un aumento de la productividad: podemos aumentar la productividad bajando los costes de producción, optimizando los procesos, eliminando las fallas...

Los aspectos anteriores, podemos considerarlos como indicadores de seguimiento.

Perspectiva del cliente

Esta perspectiva describe cómo se crea valor para los clientes, cómo se satisface la demanda y por qué el comprador acepta pagar por ello, lo que implica que esta parte del proceso es el eje central del cuadro de mando.

Necesitamos obtener y fidelizar a los clientes. Para ello, debemos ofrecer un valor añadido de nuestro producto y/o servicio. 

Para dar respuesta a esta perspectiva se debe contestar a esta pregunta: ¿Cómo se debería aparecer ante los clientes para alcanzar los objetivos?

Algunos indicadores útiles con buenos resultados son:

- Satisfacción del cliente
- Retención del cliente
- Adquisición de nuevos clientes
- Rentabilidad del cliente

Perspectiva de los procesos internos

La perspectiva del proceso interno analiza la adecuación de la operativa interna de la empresa de cara a la obtención de la satisfacción del cliente y el beneficio económico consiguiente. Para ello se puede proponer un análisis desde una perspectiva de negocio a través de la cadena de valor, diferenciando aquellos procesos considerados críticos, los cuales suelen estar relacionados con los siguientes factores:

- Proporcionan y entregan productos de valor para el cliente: liderazgo del producto con respecto a la competencia en aspectos como la innovación, el desarrollo y la comercialización.
- Mejoran procesos y reducen costes para la propuesta financiera: excelencia operativa con el objetivo de lograr la eficiencia en costes y poder establecer una relación calidad-precio competitiva. Esto va a afectar fundamentalmente a los procesos operativos relacionados con los costes, la calidad, los tiempos…
- Gestión de las relaciones con los clientes para poder conocer sus necesidades y poder satisfacerlas de la mejor manera posible.

Para dar respuesta a esta perspectiva se debe contestar a esta pregunta: ¿Qué procesos deben ser excelentes para satisfacer a los clientes y accionistas?

Existen 4 grupos de procesos internos:

1. Proceso de gestión de operaciones: procesos básicos del día al día mediante los cuales las empresas producen sus productos o servicios y las entregan al cliente.

2. Procesos de gestión de clientes

3. Procesos de innovación: hace referencia a los procesos nuevos productos, procesos y servicios.

4. Procesos reguladoras y sociales: ayudan a las empresas a ganarse el derecho a comercializar en las comunidades y países donde producen y venden.

Perspectiva de aprendizaje y desarrollo

Describe los activos intangibles de la empresa y su papel en el desarrollo de la empresa. El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de inductores del resto de las perspectivas que constituyen la masa de activos que dotan a la organización de la habilidad para mejorar y aprender. Por tanto, debe incluir el uso de herramientas inductoras del cambio tales como la creatividad y la motivación

Para dar respuesta a esta perspectiva se debe contestar a esta pregunta: ¿Cómo se consigue una mejora significativa para alcanzar los objetivos?

Existen tres categorías:

1. Capital humano: trata de la disponibilidad, competencias, habilidades y conocimientos requeridos para llevar a cabo la estrategia.

2. Capital informativo o de la información: disponibilidad de los sistemas de la información, redes e infraestructura requeridas.

3. Capital de la organización: disponibilidad de toda la empresa para sostener el proceso del cambio.

Los procesos internos pueden llevarse a cabo, con los conocimientos y la capacidad de los trabajadores para llevarlos a cabo. Por ese motivo, para aplicar una estrategia, es necesaria la planificación de la misma, asignación de los recursos necesarios y, finalmente, la implicación de los trabajadores, que serán los que ejecuten la estrategia.

¿Qué objetivos e indicadores estratégicos podemos marcar para cada una de las 4 perspectivas?

En la siguiente imagen os muestro algunas ideas de objetivos e indicadores estratégicos más utilizados a la hora de elaborar un cuadro de mando:


¿Qué pasos hay que seguir para elaborar un Cuadro de mando integral?

1. Visión y misión: Se debe plantear una estrategia con una finalidad concreta, que nos asegure una mejora de la situación de la empresa, o bien un cambio de rumbo necesario para el desarrollo de la misma. Esta estrategia se debe planificar, analizar, medir y evaluar su eficacia. Para ello se tienen en cuenta las diferentes perceptivas de la empresa.
2. Análisis interno y externo de la organización: realización de una matriz DAFO para identificar los factores internos y externos de la organización.
3. Factores claves del éxito: de todos los factores identificados anteriormente, se deben escoger aquellos que necesitemos potenciar con nuestra estrategia.
4. Relaciones causa-efecto entre factores: debemos establecer las relaciones entre los factores sobre los que queremos actuar.
5. Definir los objetivos estratégicos: se deben establecer los objetivos alcanzar mediante la implantación de nuestra estrategia. En la tabla anterior disponéis de ejemplos, pero no son los únicos, simplemente son una idea de los más habituales. Los objetivos deben ser alcanzables y reales, no sirve de nada establecer una estrategia que no se puede alcanzar o bien que la empresa no está preparada para su implantación.
6. Elección de los indicadores de rendimiento (KPI Key performance indicador): una vez establecidos los objetivos, deben ir asociados a unos indicadores de rendimiento, que nos dan la información de la evaluación y evolución de dichos objetivos. habitualmente son porcentajes que reflejan la evolución de dichos objetivos al implantar la estrategia en la empresa. En la imagen anterior os muestro algunos ejemplos. Cada objetivo puede disponer de varios indicadores.
7. Elaboración del cuadro de mando integral (CMI).

Ejemplo práctico

A continuación os muestro cómo sería un ejemplo de cuadro de mando integral:


Una vez disponemos definido el cuadro anterior, se debe completar con otros cuadros, o bien en el mismo, el seguimiento de los indicadores en periodos de tiempo, para ir evaluando de forma periódica el desarrollo de la estrategia de la empresa, y si aplicando esta estrategia se están logrando las metas propuestas. Para ello se puede realizar de muchas maneras posibles.

En mi caso particular, yo realizo una tabla (acostumbra a ser la misma que la anterior añadiendo columnas), en qué incorporo:

- Una columna para cada mes del año, para realizar el seguimiento real de cada indicador.
- Una columna más que indique la diferencia entre el valor marcado como meta, y el valor obtenido en un periodo de tiempo, y ver cuanto de cerca o lejos estamos de alcanzar la meta.
- y por último, establecer los límites (inferior y superior) a partir de los cuales no es tolerable dicha diferencia, y se deben tomar medidas, ya sean rectificaciones o bien un cambio de estrategia.

Existen en el mercado algunos programas informáticos que te facilitan el realizar un cuadro de mando integral, aunque se puede hacer perfectamente en Excel.
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15 de enero de 2018

Diagrama de afinidad: herramienta de solución de problemas

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En este artículo os presento una herramienta muy utilizada en las grandes empresas. Ésta sirve para obtener posibles causas y soluciones a un problema planteado mediante la realización de una lluvia de ideas. A continuación os explico ¿En qué consiste? ¿Qué pasos debemos seguir? y por último un ejemplo práctico.

¿En qué consiste?

Es una herramienta que nos permite obtener una conclusión o una solución a un problema, a partir de una gran cantidad de hechos e ideas desordenadas.

El Diagrama de afinidad también es denominado como Método KJ (Kawakita Jiro), en honor a su creador.

¿Qué pasos debemos seguir?

El número de etapas de este método puede variar dependiendo la bibliografía consultada. En este caso, he intentado detallar los pasos bastante, estableciendo 8 pasos a seguir:

1. Formar un equipo. 

El equipo que se forme para realizar este ejercicio, debe ser variado que puedan aportar diferentes enfoques del problema. 

2. Definir el problema o el objetivo. 

El conductor de la reunión, tiene que explicar detalladamente de qué trata la reunión y qué espera de los participantes.

El tema que se va a tratar tiene forma de pregunta y esta debe estar visible durante toda la reunión.

3. Se realiza una Lluvia de ideas.

Se realiza una lluvia de ideas para solucionar el problema que se tiene que tratar, para ello es necesario el uso de tarjetas o post-it donde anotar dichas ideas, con la finalidad de dar con la solución del problema planteado.

En esta etapa se debe estar en silencio con la finalidad de anotar todo aquello que pase por la mente de cada uno de los miembros de la reunión en un tiempo establecido por el conductor del ejercicio. 

Si necesitáis ampliar de cómo debéis realizar una lluvia de ideas, podéis consultar el siguiente enlace (ver aquí).

4. Colocar las tarjetas sobre una superficie.

Todas las tarjetas rellenadas por los miembros de la reunión, se colocan sobre una superficie al azar. Todos los participantes deben poder visualizar todas las tarjetas o post-it.

5. Agrupación de las ideas por características comunes.

Cada miembro empieza a colocar las ideas en grupos en función de sus características comunes, y cada grupo se colocará en una columna. Si una idea encaja en dos grupos diferentes se coloca en los dos; si por el contrario no encaja se crea otro grupo diferente.

6. Discusión sobre los criterios de agrupación.

Todos los integrantes discuten de cómo han agrupado las ideas, los criterios utilizados, las relaciones y características que se han tenido en cuenta. Según lo que se hable, se realizan los cambios que sean necesarios, se eliminan las ideas repetidas o innecesarias.

7. Se fija un título para cada grupo.

El nombre que se elige para cada grupo, normalmente se corresponde con la característica o concepto común a todas las ideas agrupadas.

8. Visión global de problema.

Una vez tenemos las ideas clasificadas e identificadas, se puede tener una visión global del problema que se ha ido planteado, y en este nivel es posible establecer las causas y las potenciales soluciones a éste. El equipo puede hacer uso de otras herramientas para obtener soluciones más concretas.

Ejemplo práctico

Una empresa de telefonía, ha aumentado el número de reclamaciones por parte del cliente en el último mes en un 7%. Se reúne a un equipo que es formado por varios trabajadores de diferentes departamentos como el departamento comercial, departamento servicio técnico, departamento de atención al cliente y departamento de ventas. 

Se plantea la pregunta: ¿Por qué creéis que han aumentado las reclamaciones de los clientes en el último mes?

Se da un plazo de 10 minutos para que cada participante de la reunión, anote en post-it cada una de las razones que cree posible que sea la causa de dicho problema. (Una idea por cada tarjeta)

Una vez finalizado el tiempo, el conductor del ejercicio, recoge todas las tarjetas y las coloca en la pared, al azar.  Os detallo cada una de las ideas aportadas:

- No se resuelven los problemas de los clientes y el cliente tiene que insistir
- Falta de capacitación del personal
- Caídas de línea y de internet
- Los módems facilitados al cliente son defectuosos y hay que cambiarlos.
- El servicio ofrecido no cumple con las expectativas del cliente
- Retrasos en el servicio prestado al cliente: retrasos considerables en dar servicio de Internet a los clientes.
- Errores en las facturas
- No reembolsos del importe erróneo en las facturas.
- Dificultades para dar de alta o dar de baja un servicio
- El servicio técnico no es resolutivo
- Los contratos no son claros

 Una vez se tienen todas las ideas, se agrupan por temática y se les asigna un título por grupo, os lo muestro en la siguiente imagen:


Una vez tenemos clasificados todos los factores, podemos decidir sobre qué actuar, y la fuente más probable del problema.

En este caso, todo funciona mal, y no es posible decantarse por una sola causa raíz probable. Pero si realizáis este ejercicio ante un problema real de la empresa, veréis que al final existe una categoría ganadora, y posiblemente es sobre la que tengáis que actuar para solucionar el problema.

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2 de enero de 2018

Evolución de la Calidad en el tiempo

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A lo largo de la historia, en función de las necesidades del momento, el concepto de la calidad ha variado y por lo tanto ha ido pasando por diferentes etapas, así como los diferentes puntos de vista que dirigentes de empresas han ido tomando para optimizar la producción y las ganancias de su empresa.

En cada etapa, para cumplir con lo requerido y solicitado por los clientes en cada momento en concepto de calidad de un producto y/o servicio, se han ido desarrollando diferentes herramientas que han permitido diseñar, planificar, controlar y actuar sobre la calidad de los productos y servicios. 

¿En qué consiste cada etapa?

Existen 6 etapas muy diferenciadas, aunque realmente el concepto de la calidad de los productos y/o servicios, se desarrolla a partir de la tercera etapa. Por este motivo, algunos autores, consideran 4 etapas en lugar de 6. Podéis considerarlo como queráis, pero me parecía interesante nombrar y explicar las dos primeras, que serían las que quedarían excluidas en algunos textos. 

1. Etapa artesanal: 

Donde la calidad suponía hacer las cosas bien a cualquier precio: los objetivos que perseguía el artesano eran su satisfacción personal y la satisfacción de su comprador. No le importaba el tiempo que le llevaba. Aun en día seguimos encontrando productos fabricados siguiendo esta idea.

2. Etapa de la industrialización 
Donde el concepto de la calidad fue sustituido por el de producción.
Hacer muchas cosas y muy deprisa sin importar con qué calidad. El objetivo era satisfacer la demanda de bienes que en aquella época eran muy escasos y aumentar los beneficios.
La Cantidad y el tiempo son los conceptos más importantes.

3. Etapa de Inspección (control final)

Esta etapa empieza en el siglo XIX por falta de uniformidad de los productos, generó una nueva figura que es el inspector y es conocida por ser una acción correctiva.

En esta etapa lo más importante ya no es la cantidad de producto fabricado sino que el cliente lo recibiera según sus especificaciones.

La producción había aumentado considerablemente, con el establecimiento del trabajo en cadena, pero esto había producido un efecto secundario, no deseado, causado por el aburrimiento y apatía de los trabajadores, que originaban fallos en el proceso y los productos salían con defectos y los clientes estaban descontentos.

El cliente ya no se conformaba cualquier cosa y empieza a exigir que el producto que recibe cumpla con los requisitos especificados, con lo que se origina el concepto de control de calidad, entendido como control final.

Por lo tanto, el significado de la Calidad en esta etapa es Inspección.

La calidad se convierte en un servicio policial cuya principal tarea es garantizar que el producto es óptimo y que cumple con los requisitos establecidos en el pedido. El porcentaje de producto defectuoso enviado al cliente dependía de lo fuerte que fuera la inspección final.

Los productos defectuosos o se perdían o se introducían de nuevo en la cadena de producción para su recuperación, en ambos casos suponían un coste añadido al producto y el incumplimiento de los plazos de entrega.

Los productos defectuosos no eran producidos únicamente durante el proceso de fabricación sino que también eran provocados por el mal estado o la no conformidad de la materia prima, esto llevó a establecer nuevos puntos de inspección, como son:

- La inspección de la materia prima que pudiera o permitiera detectar en cuanto antes el defecto y así evitar dar el valor añadido a un producto defectuoso, y

- La inspección durante el proceso de fabricación que permitía detectar los defectos en la línea de producción y conocer cuándo y dónde se producen estos defectos.

- La inspección del producto final, para asegurar que al cliente no le llega ningún producto defectuoso.

Pero las inspecciones que tanto tiempo y dinero dedicaban no mejoraban nada, para lo único que servían era para constatar el número de productos defectuosos para evitar que llegaran al cliente. Se identificaban los defectos y el lugar donde se producían, pero no evitaban que se produjeran. El producto seguía llevando un coste añadido derivado de los costes de producción y la inspección.

Los principales exponentes en esta etapa son: Frederick W. Taylor y Henry Ford.

4. Etapa del control estadístico del proceso

Esta etapa surgió en la década de los años 30. 

Según la situación anterior, se tenía que invertir menos en inspección y más en prevención de los defectos, de esta forma surge el control en el proceso donde se pueden llevar acciones preventivas, ya no se trata de identificar o rechazar antes de su salida al mercado. Se trata de realizar un control en cada fase del proceso que permite identificar los defectos y tomar las acciones correctoras que eviten la aparición de los productos defectuosos.

Para realizar el control de cada fase, se realiza mediante el control estadístico de variables que podemos controlar y medir, como son la temperatura, presión, frecuencia y humedad entre otras. Estas variables se controlan mediante distintas gráficas, como por ejemplo el gráfico de control, donde las variables de deben mantener dentro de un rango de tolerancia, dato específico de cada material/proceso.

La calidad en esta etapa significa prevención y ausencia de defectos.

Pero esto no implica la eliminación de la inspección, hay que mantenerlo porque es la única forma de detectar un producto defectuoso en caso que se produzcan.

Los principales exponentes en esta etapa son: Harold Dadge, Walter Schewart, Harry Roming, Edwards Deming y Joseph Juran.

5. Etapa de Aseguramiento de la Calidad (Control en el diseño)

Esta etapa surge en la década de los 50.

Se tenía controlado el proceso, y se adoptaban las medidas preventivas y acciones correctoras, pero se seguían detectando problemas de calidad que aparecían en la vida útil del producto y que no eran imputables, ni a la materia prima, ni al proceso, ni a la maquinaria, ni a la mano de obra; el problema estaba en el propio diseño.

Las especificaciones eran irrealizables con los medios disponibles. Eso hizo necesario abordar desde el principio la posibilidad de fabricar un producto que se ajustara a los medios disponibles y que ofreciera garantía de no fallo, no solo en el proceso de producción, sino también en casa del cliente.

La calidad empieza a  programarse, desde el principio del proyecto, en el diseño, para que el producto además de estar adaptado a un proceso productivo, tenga una vida útil garantizada, lo que además simplifica las tareas de control.

El significado en esta etapa se define como fiabilidad.

La calidad ya no se centra exclusivamente en el producto, empieza a tomar parte de las personas, todos los integrantes de la organización y/o empresa intervienen directa o indirectamente en cómo se realice el producto y/o servicio final. Por lo tanto, hay que organizarse, fijar objetivos, planificarse, limitar responsabilidades... Esta es la mejor manera para asegurar que el resultado de la actividad sea lo que se pretende.

Por lo tanto, el concepto de la Calidad deriva a la gestión de la Calidad.

Los principales exponentes en esta etapa son:  Armando Feigenbaum, Philip B. Crosby, Edwards Deming y Joseph Juran.

 6. Mejora continua

Surge en la década de los años 90.

Debido al problema de la variabilidad y su busca por reducirla, surge la mejora continua. Este nuevo concepto tiene en cuenta el mercado y en las necesidades del consumidor a través de métodos específicamente realizados para asegurar la calidad de los productos y el beneficio al consumidor tales como Six Sigma, TQM y 5s.

En el mercado actual, para ser competitivo, se debe dirigir hacia la excelencia y eso sólo se consigue a través de la mejora continua de los productos y/o servicios de la empresa.

hay que implementar un sistema de gestión de calidad que permita conseguir que lo que el cliente busca, lo que se programa, lo que se fabrique sean lo mismo, buscando la calidad total.

Los principales exponentes en esta etapa son:  Kaoru Ishikawa, Genichi Taguchi y Taiichi Ohno.

NOTA: Naturalmente que existen otros exponentes en cada época, pero he nombrado a los más representativos.

En la siguiente imagen os muestro un esquema simplificado de las diferentes etapas y sus fundamentos en cada una de ellas.


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