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4 de diciembre de 2017

Diagrama de procesos: herramienta de mejora continua y de procesos

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En este artículo os quiero mostrar cómo podéis hacer un diagrama de procesos, debido a su sencillez, se convierte en una herramienta muy útil para conocer en detalle todas las fases del proceso, y detectar los puntos a mejorar en el mismos, así como detectar posibles fallas del sistema. ¿En qué consiste? ¿Qué símbolos utilizamos para realizar el diagrama de procesos? ¿Cómo se elabora un diagrama de procesos? Ejemplo práctico.

¿En qué consiste?

El diagrama de procesos es una herramienta que muestra una secuencia detallada de cada una de las actividades del proceso productivo; como pueden ser las operaciones, inspecciones, tiempo de trabajo, materiales necesarios que se utilizarán a lo largo del proceso de manufactura, desde la llegada de la materia prima hasta el embalaje o la entrega al cliente del producto final.

Esta herramienta es muy útil para los analistas del proceso, ya que ofrece los detalles del mismo plasmado en un mismo esquema.

El aspecto de un diagrama de procesos es el de un diagrama de flujo adaptado al proceso, como el que podéis observar en la siguiente imagen:


¿Qué símbolos utilizamos para realizar el diagrama de procesos?

Cada símbolo tiene un significado dependiendo de la acción a realizar dentro del proceso. Los símbolos que utilizamos están estandarizados, y tienen el mismo significado que en los diagramas de flujo. 

Debido a que esta es una de las preguntas que más veces he recibido, os muestro en la siguiente imagen, de los símbolos más utilizados y su significado:


En muchos casos, las industrias suelen utilizar símbolos en el mapa de procesos que se corresponde con dibujos de la acción, por ejemplo, si el material se transporta a la industria, suele aparecer el material, flecha, el dibujo de un camión, flecha y el dibujo de la industria. Podéis hacerlo como queráis mientras se refleje cada etapa del proceso.

¿Cómo se elabora un diagrama de procesos?

El diagrama de procesos debe mostrar una distribución ideal de la planta, cada etapa se muestra en la secuencia cronológica apropiada. 

Para explicaros cómo tenéis que organizaros os lo explicaré con un ejemplo.

En una empresa de fabricación de elementos prefabricados de hormigón, existen varios procesos entre enlazados entre sí:

- Proceso de elaboración del armado
- Proceso de encofrado
- Proceso de fabricación del hormigón y el hormigonado.
- Proceso de curado
- Proceso de traslado y acopio

Considerando lo anterior, tenemos dos posibilidades:

- o bien los podemos considerar el listado anterior subprocesos, y considerar que todo el conjunto es el proceso de fabricación. Entonces en este caso, deberíamos considerar cada uno de los procesos anteriores dentro del mismo mapa de proceso, ya que existe una secuencia cronológica de las actividades para la fabricación del producto final.

- O considerar cada uno procesos anteriores independientes. En este caso para simplificar el ejemplo, será lo que considere, me centraré en elaboraros el diagrama de procesos correspondiente a la elaboración del armado.

Las actividades que se realizan en el proceso de la elaboración del armado son:

- Disponer de los planos de diseño aprobados, donde se detalla el despiece y el montaje del mismo.
- Solicitar el material al proveedor en el caso de no disponer en el acopio.
- En la recepción del material se inspecciona y se recoge la documentación del mismos (marcado CE, albarán con número de lote y fecha, certificados y resultados de analíticas).
- Seleccionar del acopio de materiales de acero los diámetros de barras de acero corrugado que se necesiten y/o bien malla. Se anotan las barras utilizadas y la fecha y lote de las mismas, para posteriormente establecer la trazabilidad de los materiales.
- Se doblan las barras que se necesiten con el ángulo descrito en los planos
- Se realiza el montaje de la estructura de acero según los planos de montaje
- Se realizan las uniones de las barras mediante soldaduras o bien con agarraderas
- Se realiza una inspección o punto de control para verificar que todas las barras están colocadas correctamente, así como las soldaduras o puntos de agarre. Se anota en la ficha de control.
- Se debe esperar el traslado de la armadura hasta que el encofrado esté preparado.
- Se transporta mediante grúa al encofrado y se coloca correctamente para asegurar el recubrimiento del hormigón indicado en los planos.
- Se colocan todos los elementos extras indicados en los planos entre la estructura.
- Se realiza una inspección o verificación de todos los elementos antes del hormigonado.

Si todos estas fases las plasmamos en un diagrama de proceso, quedaría algo así:

Por lo tanto, mi consejo es, antes de realizar el mapa de procesos, debéis saber en detalle todas las fases del mismo y anotarlo, como lo he hecho en este ejemplo. A partir del detalle, podéis construir de una forma fácil el diagrama.

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27 de noviembre de 2017

Las 8 Disciplinas (8D): herramienta de acciones correctivas

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En este artículo os quiero mostrar una metodología que nos facilita a qué pasos debemos realizar para poder solucionar un problema detectado definitivamente. Esta metodología se denomina las 8 Disciplinas. ¿Por qué debemos utilizarla? ¿En qué consisten las 8D? Los 8 pasos a seguir, con ejemplos concretos. 

Las 8D son las 8 discuplinas para la resolución de problemas. Las 8D propone 8 pasos secuenciales que debemos seguir para resolver con éxito cualquier tipo de problema. Consiste en una herramienta para hacer frente y resolver algunos problemas que nos podemos encontrar en los procesos de la empresa.

Esta herramienta también es denominada 8D, G8D o Global 8D.

¿Por qué debemos utilizarla?

- Las herramientas de resolución de problemas son claves en cualquier entorno orientado a la mejora continua.
- Las 8D es una de las metodologías útiles existentes, muy extendida y aplicadas en las empresas.
- Si es proceso es correcto

¿En qué consisten las 8D?

Primero de todo, las 8 disciplinas es la metodología aplicar ante la Detección de un Problema. El problema puede ser de cualquier naturaleza, igual que la fuente de detección.

Por ejemplo, el problema puede ser detectado por un cliente, mediante una reclamación, o bien puede ser a través de un trabajador, que ha encontrado una falla en una fase del proceso. 

Por lo tanto, independientemente, de la naturaleza del problema, así como la fuente de detección, podemos aplicar la siguiente metodología. A continuación, describo los pasos a seguir:


A continuación pasamos a describir y explicar cada una de estas etapas:

1. Formación de un equipo de trabajo. 

Debemos ser conscientes que el problema debe ser resuelto por personas que tengan los conocimientos necesarios para hacerlo, es decir, que sepa del tema. Por lo tanto, se debe crear un equipo de trabajo, con trabajadores con experiencia en el proceso donde ha surgido el problema, y el equipo estará hasta que se aplique y funcione la solución definitiva.

En muchos casos, cuando surge algún problema, es el Responsable de Calidad, el que se encuentra con el problema, de cómo solucionar una determinada reclamación del cliente o alguna desviación del sistema detectada en alguna auditoría (por ejemplo), más que nada, porque es el que tiene que pasar las auditorías, y es el que asume y soluciona documentalmente todos los problemas. 

Desgraciadamente, el responsable de calidad, no siempre participa directamente en el desarrollo de los procesos de la empresa, y no tiene los conocimientos técnicos suficientes para solucionar los problemas sin la colaboración del Responsable del proceso. A veces la colaboración con los diferentes responsables de los procesos, es difícil, ya que estos ven al Responsable de Calidad como un auditor de su trabajo, y dificultan dicha colaboración. Por este motivo, es completamente necesario el compromiso por la Dirección y el apoyo de todos los trabajadores de la empresa.

Con esto quiero deciros, que es necesario que el equipo esté formado con el consenso de la dirección, y todos los miembros deben aportar y colaborar en todo el proceso, sin que se vean amenazados por encontrar defectos en la metodología que aplican en su proceso, o bien encontrar fallas que derivan directamente de su trabajo. Todos deben avanzar en un único sentido y es la de mejorar los procesos, para aumentar la productividad de la empresa, disminuyendo los costes.

2. Definir acciones instantáneas provisionales.

Se debe definir el problema y realizar una descripción detallada del mismo. 
A veces es necesario aplicar otras herramientas como las de los 5 porqués.
Una vez que se ha determinado el problema, antes de encontrar la solución definitiva, que puede aplicarse a medio o largo plazo, hemos de considerar una solución inmediata al problema. Es decir, un parche, mientras ideamos, aplicamos y verificamos la solución definitiva.

Por ejemplo, un cliente realiza una reclamación sobre el producto que ha adquirido es defectuoso. Antes de analizar, y adoptar las medidas necesarias para rectificar el proceso que ha hecho que a un cliente le llegue un producto defectuoso, debemos darle una solución instantánea a dicho cliente. Lo más habitual, es sustituir ese producto por uno en buen estado. 

Como es lógico, esta solución es momentánea, debemos analizar qué ha pasado y tomar las medidas necesarias para que esto no vuelva a pasar. Ya que si no los costes aumentarán, ya que se deberán sustituir a los clientes todos los productos defectuosos, y además el prestigio de la empresa caerá.

3. Definir el problema

Una vez que hemos parcheado el problema, ahora sí, se debe detallar el problema exacto.

4. Definir la causa raíz y verificar las causas

Se deben identificar las causas e identificar las soluciones. 
Existen numerosas herramientas para identificar la causa raíz del problema, como por ejemplo el diagrama de causa-efecto o bien la lluvia de ideas entre otras.

Es muy importante, identificar la causa real del problema, ya que si nos centramos en otras causas que verdaderamente no son el origen real del problema, las soluciones que apliquemos no  lo erradicarán, y a pesar de los recursos invertidos en dicha solución, no evitarán que se vuelva a producir dicho problema.

5. Implantar acciones correctivas

Así como se implantaron acciones provisionales para parchear el problema, se deben aplicar acciones correctoras que nos sirvan para eliminar definitivamente el problema, dar solución definitiva a la causa raíz y que no se vuelva a repetir. Este proceso puede alargarse en el tiempo.

Existen varias herramientas para aplicar acciones correctoras, la más extendida es el plan de acciones correctoras, el más utilizado para dar cumplimiento al requisito de la norma ISO 9001:2015.

6. Verificar las acciones correctivas

Para saber la efectividad de las acciones implantadas, se debe verificar su eficacia. Este paso puede realizarse de varias maneras, dependiendo de la naturaleza del problema.

Por ejemplo, vamos a suponer que el problema que debemos solucionar es la eliminación de defectos en los productos debidos a un mal pulido de los mismos. 

La acción correctora es la sustitución de la pulidora.

Una vez que la cambiamos, en un periodo de tiempo posterior a la aplicación de la acción, debemos recoger datos y analizarlos. En este caso, sería realizar un control de defectos después del proceso de pulido, y contabilizar el número de defectos. Mediante herramientas estadísticas se determinará la efectividad de dicha acción. Este caso, es muy sencillo, pero a medida que son más complicados, menos evidentes, y las acciones a tomar complejas, las herramientas estadísticas son un gran aliado para analizar la efectividad de dicha acción, o bien si es necesario tomar alguna otra acción, o bien volver analizar si la causa raíz es la que hemos identificado.

7. Prevenir, recaer, estandarizar.

Si la acción adoptada soluciona el problema, los cambios realizados a través de la aplicación de la acción, deben ser descritos en el correspondiente procedimiento/protocolo. Se deben dejar constancia de los cambios.

 8. Felicitar al equipo

De igual modo, que al principio de este artículo, he expresado que para que todo este proceso sea efectivo, es imprescindible la colaboración de todo el equipo y de todos los trabajadores; para poder mantener esta unión, es muy importante que el equipo sea felicitado, y cada uno de los miembros tenga la satisfacción y el apoyo de la Dirección una vez realizado el logro. 

sea cual sea la naturaleza del problema, y sobre quien recaiga, no se debe culpar a los trabajadores de los diferentes problemas detectados, sino animarlos a encontrar las soluciones y que estas se apliquen, ya que sin su colaboración, por muchas acciones correctoras apliques y recursos destines, no vas a poder hacer que el proceso funcione.

De alguna manera todo este proceso, es la forma natural de actuar y seguramente la forma de proceder de todos nosotros, y lo hacemos sin pensar. Dependiendo de la complejidad del problema a solucionar, cada uno de los pasos anteriores, puede complicarse o agilizarse. Si el problema y la acción a tomar es muy compleja, será necesario un equipo cualificado, o bien ayuda externa también. Si es muy sencillo, a lo mejor una única persona puede solucionarlo.
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20 de noviembre de 2017

La Gestión Total de la Calidad (TQM): Herramienta de mejora continua

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En el siguiente artículo os explico en qué consiste la herramienta de mejora continua Gestión Total de la Calidad (TQM). ¿En qué consiste?  ¿Cómo se alcanza la calidad? ¿Cómo se lleva a cabo? ¿Qué técnicas utilizados para potenciar a los trabajadores? ¿En qué consisten círculos de calidad? Herramientas que ayudan al desarrollo del TQM.

¿En qué consiste?

La gestión total de la calidad (TQM), en inglés denominada Total Quality Management, da nombre a las siglas que identifican esta técnica, se refiere a un aspecto en la calidad que abarca la organización entera, desde el proveedor hasta el cliente. Hace relación a un compromiso a largo plazo para impulsar a la organización entera hasta la excelencia, en todos los aspectos tanto en los productos como en los servicios que son importantes para el cliente.

El TQM ayuda a la gestión de una organización o de un proceso para conseguir el máximo de eficacia en todos sus recursos para alcanzar los objetivos establecidos en un corto o medio plazo.

¿Cómo se alcanza la calidad?

Mediante la mejora continua

Requiere de un proceso que nunca acaba consistente en la mejora continua, que abarca todos los aspectos de la organización como recursos humanos, recursos materiales, procesos, maquinaria, proveedores y procedimientos.

La base de la filosofía es que cada aspecto de una operación puede ser mejorada, la finalidad es la madurez del sistema y la optimización continua de los procesos.

Todos aquellos que han intervenido en el estudio de la calidad, han desarrollado herramientas para mejorar los procesos de la organización, y por lo tanto en la mejora continua del sistema.

Inicialmente el concepto fue desarrollado en Japón y se incorporó en occidente a través de Deming. 
  
Los japoneses utilizan la palabra KAIZEN para describir este proceso en el desarrollo de la mejora que nunca termina, pues siempre se fijan y se alcanzan metas más exigentes. 

En EE.UU., cero defectos y Six Sigma son los utilizados para describir dichos esfuerzos.

Cualquiera que sea la palabra o frase utilizada, la Dirección de la empresa, así como los responsables de cada uno de los procesos son los responsables de llevar a cabo la mejora continua del sistema. 

Podemos considerar la teoría de Deming, con su ciclo de mejora continua y sus 14 principios como modelo para alcanzar TQM.

Actualmente, la norma ISO 9001:2015 también tiene como pilar el concepto de la mejora continua, y es por ese motivo que tantas empresas han implantado un sistema de gestión de calidad basado en esta norma, ya que garantiza una mejora en todos los procesos de la empresa, disminuyendo los costes y aumentando la productividad de la misma.

¿Cómo se lleva a cabo?

Mediante la implicación de todos los trabajadores de la empresa en cada etapa del proceso de producción. Este concepto es denominado como "Employee empowerment", que lo podemos traducir como Potenciar a los empleados. 

¿Qué técnicas utilizados para potenciar a los trabajadores?

1. Creación de canales de comunicación en todas direcciones que incluyan a los empleados.
2. Desarrollar supervisores de mente abierta y que den soporte.
3. Declarar una política de empresa con altos valores morales.
4. Creación de equipos formales de trabajo y círculos de calidad.

¿En qué consisten círculos de calidad?

Los equipos de trabajadores son constituidos y reunidos de forma periódica para dirigir un comité donde se tratarán todos los problemas que puedan surgir derivados del funcionamiento de los procesos de la empresa y resolver los problemas que puedan surgir relacionados con el trabajo. Los miembros reciben capacitación para ser capaces de planificar la solución de los problemas, así como para realizar el control estadístico de la calidad.

Normalmente los miembros de este comité no son remunerados, aunque reciben reconocimiento de firma. 

En el equipo suele estar un miembro con gran capacitación, que habitualmente se encarga de capacitar al resto de miembros del equipo. Se ha demostrado que este tipo de equipos mejoran la calidad de los procesos, disminuyendo los costes de los mismos y aumentando la productividad.

Herramientas que ayudan al desarrollo del TQM

1. Despliegue de la función de calidad
2. Técnica de Taguchi
3. Gráficas o diagrama de Pareto
4. Gráficas de proceso
5. Diagrama causa-efecto
6. Control estadístico del proceso (gráficas de control).

Podéis acceder al artículo que desarrolla cada una de estas herramientas, haciendo click encima de cada una de ellas. En cada enlace, a parte de explicar en qué consiste cada herramienta, podéis encontrar un ejemplo práctico que podréis aplicarlo en vuestra organización.

En el siguiente enlace podéis encontrar otras herramientas, que os pueden ser útiles en vuestra empresa, para evidenciar los requisitos de la norma ISO 9001:2015:

Índice de las principales herramientas que se utilizan en la gestión de la calidad.


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13 de noviembre de 2017

Análisis de campos de fuerza: herramienta de gestión del cambio

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En el siguiente artículo os presento una herramienta, llamada análisis de campos de fuerza, que nos sirve para gestionar los cambios en la empresa, ya sean pequeños o grandes. ¿En qué consiste? ¿Cuándo se debe utilizar esta herramienta? ¿Para qué tipo de cambios podemos aplicar esta herramienta?  Ejemplos de  fuerzas impulsoras y restrictivas. Ejemplos de soluciones para disminuir las fuerzas restrictivas. Ejemplo práctico aplicado a una empresa real.

¿En qué consiste?

Esta herramienta nos permite identificar los factores que ayudan o los que detienen el logro del cambio deseado.

Esta herramienta permite apoyar la búsqueda del cambio a través de identificar los factores que impulsan  (Fuerzas impulsoras) o los que frenan el cambio (Fuerzas represoras). Una vez que se listan los diferentes valores se analizan, y se determinan soluciones para disminuir las fuerzas represoras, decantando claramente la balanza sobre las fuerzas impulsoras que serán las que nos hagan efectivo el cambio.

Es muy importante, conocer algunas técnicas que nos permitan gestionar mejor los cambios de la empresa, con la finalidad de encontrar un camino que nos facilite la intensa y complicada tarea de incorporar un cambio en la empresa. Otra herramienta que os recomiendo son los 8 pasos de Kotter

Los que alguna vez, han tenido la misión de aplicar o participar en algún cambio, aunque sea pequeño en la empresa, se han dado cuenta de lo difícil que es, y el esfuerzo personal que debemos invertir, para convencer y enseñar a los trabajadores, y hacerles partícipe del mismo. 

La imagen del Diagrama del análisis del campo de fuerzas tiene la siguiente apariencia:

¿Cuándo se debe utilizar esta herramienta?

- Cuando se desea implementar algo nuevo
- Cuando algo no está funcionando como se esperaba
- Cuando se desee mejorar algo ya existente

¿Para qué tipo de cambios podemos aplicar esta herramienta?  

Podemos describir numerosos cambios en que los trabajadores ofrecen resistencia al cambio, como por ejemplo:

- Incorporar un sistema informático para agilizar los procesos (pasar del papel al ordenador es muy costoso)
- Automatizar procesos industriales incorporando nueva maquinaria.
- Mejoras en los procesos
- Mejoras en los procedimientos
-  Implantar un sistema de gestión, como por ejemplo la ISO 9001:2015, que aplica a todos los procesos de la empresa. Es uno de los grandes problemas que los Responsables de Calidad se encuentran a la hora de realizar su trabajo.
- Cambiar ciertos procedimientos o documentos.
-...

Ejemplos de  fuerzas impulsoras y restrictivas

Fuerzas impulsoras:

- Aceptación y aprobación por la Dirección
- Visto de forma positiva por el personal
- Experiencia previa en el cambio, por ejemplo, en un programa informático o maquinaria
- Deseo de aprender nuevos sistemas
- Deseo de mejorar los procesos y los procedimeintos
- Deseo de simplificar y/o automatizar procesos con la finalidad de disminuir la carga de trabajo
- Recursos financieros adecuado
- Recursos de infraestructura adecuados
- Recursos humanos adecuados
- Capacitación y formación continua
- Automatizar la información
- Aumentar la velocidad de producción
- Mejorar el puesto de trabajo

Fuerzas restrictivas

- Visto negativamente por el personal
- Falta de experiencia con los sistemas informáticos, tecnológicos o de maquinaria.
- Experiencias negativas con cambios anteriores
- No querer aprender
- Necesidad de seguir haciendo lo mismo que antes del cambio por comodidad
- Formación inadecuada y rechazo de la misma por los trabajadores
- Miedo a no saber como realizar su trabajo
- Miedo a reproches por parte de los superiores por no saber hacer el trabajo
- Costes elevados que no permitan incorporar los recursos necesarios para asumir el cambio.
- Conflictos Dirección-empleados
- Impaciencia de los empleados. Todo cambio, requiere un tiempo y a veces es a medio o largo plazo, desesperando a los trabajadores por ver efectivo su esfuerzo.

Ejemplos de soluciones para disminuir las fuerzas restrictivas

- Para disminuir la falta de experiencia: la formación, educación y capacitación del personal debe ser continuo y constante para que se adapten sin problemas para que los trabajadores se adapten sin problemas a la nueva forma de trabajar. En los cambios que son tecnológicos o informáticos, con toda seguridad, deberás disponer de una persona cualificada, que esté en contacto con los trabajadores, y hasta que no sepan manipularlo correctamente y con facilidad deberá estar presente y solucionar al instante sus dudas.

- Para disminuir el rechazo aprender: a través de sesiones en grupo o bien de forma individualizada, mostrar la facilidad del manejo del programa y que facilitará su trabajo. Se debe dejar claro desde dirección que el cambio no sirve para sustituir su puesto de trabajo, sino para facilitarle el trabajo.

- Para disminuir el rechazo debido a experiencias negativas pasadas: Para solucionar este punto se debe involucrar en el cambio al personal, en cada fase del cambio, hacer partícipes, solucionar sus dudas de forma fácil y eficaz, y de este modo disminuir su resistencia.

- Para disminuir la competitividad profesional: muchas veces, el rechazo por parte de un trabajador veterano, que normalmente tiene mucho peso en la empresa, es debido a que él se piensa que con el cambio, puede llegar a disminuir su importancia dentro de la empresa, y que las tareas que él realiza serán reemplazadas por otras y eso le cree inseguridad. Para ello, podemos disminuirlo mediante:
a) reconocimiento por parte de la Dirección de DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades) de cada uno de los trabajadores.
b) Mesas de trabajo para mejorar el clima laboral
c) Fomentar el trabajo en equipo
d) Fomentar la comunicación efectiva
e) Integrar a todos los miembros en la toma de decisiones
f) establecer distribución de funciones y responsabilidades.
La Dirección debe prestar atención a la resistencia de cada trabajador, y apoyar mediante explicaciones lo que se espera de cada uno y el papel de cada trabajador dentro del cambio.

Normalmente, cuando los trabajadores se encuentran respaldados por la Dirección, que sienten que se les tiene en cuenta, forman parte de algo importante, y cuando ven que el cambio se está produciendo, que no es para tanto, y son capaces de superarlo con la ayuda de los recursos, estos se sienten satisfechos y colaboran sin problemas. hasta llegar a este punto, el proceso es bastante complicado, a no ser, que el personal esté acostumbrado a sufrir cambios.

- Con la formación del personal, se puede reducir el miedo a la incorporación de las tecnologías. La formación debe ajustarse a las necesidades y nivel de los trabajadores. No vale cualquier formación. Y una vez formado al trabajador, mediante un curso, por ejemplo, se debe garantizar su seguimiento formativo durante la aplicación del cambio. por ejemplo, una empresa incorpora un sistema informático. A los trabajadores, se les da un curso de 5 horas. Luego cuando llegan a su puesto de trabajo, y deben realizar sus tareas con el nuevo programa, si tienen dudas o bien nadie les dice si lo están haciendo bien o mal, no sirve de nada, sólo conseguirás frustrar al personal y no conseguir los beneficios que el cambio proporciona a la empresa.

- Demostrar al personal que el cambio es necesario para la supervivencia de la empresa. Por ejemplo, una empresa, para sobrevivir, debe buscar inversores que inyecten capital. Estos inversores, es posible que quieran modificar los procesos de la empresa y para ello, es necesario la colaboración del personal. Si quieres que los trabajadores aprueben tu decisión, debes explicarles, el por qué del cambio y qué necesidad hay de realizarlo. Darles seguridad que su trabajo es valorado y no tienen peligro de perderlo...

- Otras soluciones específicas.

Ejemplo práctico aplicado a una empresa real

Se quiere incorporar un sistema informático que agilice las tareas administrativas en un taller mecánico. Los trabajadores de dicho taller tienen una edad media de 50 años, con lo que dificulta la fácil implantación de dicho cambio. Los trabajadores tienen miedo, ya que nunca han tocado un ordenador y no saben si lo van a poder hacer bien. Estos trabajadores carecen de experiencia y de manejo del cambio.

Primero de todo se debe analizar la situación actual (antes del cambio) y la situación futura (una vez aplicado el cambio):

Situación actual:
- Los trabajadores del taller no quieren el uso de ordenadores para realizar las tareas administrativas, prefieren seguir realizándolo en papel como hasta ahora.
- Ven complicada su utilización y la aplicación en sus tareas diarias

Situación esperada:
- La implantación del sistema informático en el taller, permitirá agilizar. La administrativa insertará todos los datos del nuevo vehículo en el sistema. El mecánico revisará el vehículo e insertará en el sistema todas las reparaciones a realizar, pudiendo así la administrativa dar un presupuesto al cliente de forma automática. Si el cliente lo acepta, el mecánico sabrá qué debe realizar y qué será facturado. Una vez finalizado el trabajo, la propia administrativa emitirá la factura que la cobrará del cliente. De este modo, el cliente tendrá una respuesta rápida, el mecánico no tendrá que rellenar lo que ha hecho en un papel, que posteriormente se lo daría a la administrativa, que lo copiaría en otro sistema informático, a lo mejor ella tendría que molestar otra vez al mecánico para saber exactamente el concepto y el precio, y realizar la factura. Una vez implantado todo es más sencillo y con menos errores.
- En todo este proceso, también se disminuye el uso del papel y de la zona de archivo, ya que todo queda informatizado.

Diagrama del análisis del campo de fuerzas quedaría de la siguiente forma:


Evaluación: 

Existen varias maneras de evaluar las fuerzas, os mostraré un par:

Mediante puntuaciones: Cada uno de los  factores de ambas fuerzas se puntúan en función del peso que tengan, la escala la marca la propia empresa, y al final se suman los valores de las fuerzas impulsoras y restrictivas por separado, y de este modo sabrías el balance de las mismas y tomar las soluciones necesarias para cada factor, para que el balance saliera ganando hacia las fuerzas impulsoras.

Otra manera es establecer indicadores y más objetiva, es establecer indicadores para cada uno de los factores de cada una de las fuerzas, y de este modo disponer de un valor objetivo que nos de la información necesaria para saber el balance de dichas fuerzas. Por ejemplo:

El indicador que podríamos utilizar para el factor de la fuerza impulsora de "personal motivado" sería el % ausentismo ante un curso de formación. Este porcentaje será mínimo si el personal está motivado.

El indicador que podríamos utilizar para el factor de la fuerza restrictiva de "falta de financiación" sería el % endeudamiento. Este porcentaje será grande si la empresa no tiene financiación.

Esto depende de la organización, es importante establecer  y definir los medios de medición.

Soluciones:

Para cada uno de los factores de las fuerzas restrictivas deberemos establecer al menos una solución. Os he mostrado algunos ejemplos en este artículo, aunque son específicas a cada empresa, ya que las particularidades de los trabajadores son específicas a cada una de ellas, y por lo tanto, las medidas a tomar para disminuir el rechazo al cambio.
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6 de noviembre de 2017

Lluvia de Ideas (Brainstorming): herramienta de toma de decisiones

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Os presento una herramienta que os puede resultar muy útil para obtener las claves para resolver los problemas. Podéis incorporarlo en vuestro sistema de gestión (ISO 9001:2015) en forma de metodología para tal fin. En este artículo os explico las bases para poder llevarlo a la práctica. ¿En qué consiste? ¿Qué metodología debemos seguir para llevar a cabo una lluvia de ideas de forma efectiva? Ejemplos prácticos.

¿En qué consiste?

Podemos encontrar varias definiciones, pero las que he encontrado que más se ajustan nuestro fin son:

- Consiste en un proceso creativo primario que sirve para crear conceptos de cualquier naturaleza.

- Mediante aportación de ideas, se da respuesta a un problema o tema cuestionado, de esta manera podemos dar con las causas que originan el problema y tomar las decisiones oportunas para solucionarlo. Inicialmente os puede sonar un poco absurdo o no aplicable a la empresa, pero en realidad puede aportar buenos resultados si se realiza correctamente.

- Es una herramienta que facilita obtener ideas sobre un tema o problema.

- Busca generar ideas nuevas por parte de los trabajadores.

¿Qué metodología debemos seguir para llevar a cabo una lluvia de ideas de forma efectiva?

Dependiendo de la bibliografía, el número de etapas pueden agruparse, o bien pueden cambiar el orden. Las diferentes etapas a seguir son las siguientes:


A continuación, describo cada una de las etapas:
1. Se nombra a un conductor:
Será el qué plantee el problema, indique las reglas y facilite a todo el equipo que las ideas fluyan creando el ambiente adecuado y haga partícipe a todos los presentes.

2. Definir el tema o el problema:
Es necesario plantear de una forma directa y concisa el problema o tema a tratar por el equipo. Si éste es muy complejo, a lo mejor, es necesario fraccionarlo o simplificarlo. 

3. Reunir al equipo:
El equipo debe realizar el ejercicio de un tema o problema que tenga conocimiento; si este es muy complejo, el equipo puede bloquearse o dispersarse y no obtener el resultado óptimo. 

El equipo tiene que:

- Tener conocimientos que puedan dar con la clave
- Tiene que ser variado, de diferentes departamentos
- Para que cada uno de una visión diferente del problema.
- Los miembros del equipo pueden ser trabajadores de la empresa o ajenos a la misma.

4. Se explican las reglas a seguir:
El conductor debe fijar unas reglas como pueden ser:
- No podemos censurar ninguna idea por muy absurda que nos parezca.
- No podemos criticar ninguna idea.
- Se deben tener en cuenta todas las ideas, de esta manera creamos un ambiente para que todos puedan decir lo que piensan.
- Prohibido reirse, juzgar.
- Se debe escuchar y ser empático.
- Se debe estimular la imaginación.
- Se debe fijar un tiempo que suele ser entre 5-15 minutos. Se debe cronometrar y empezar a la vez.

5. Se emiten las ideas libremente
La mejor manera, que a mi personalmente me funciona, es repartir post-it a cada miembro del equipo.  Es importante no asignar un color a cada trabajador, para que ellos no se sientan identificados y señalados. Cada uno de ellos, debe escribir cada idea que se le ocurra en un post-it independiente.  Al final se colocarán todos en un panel o pizarra.

6. Se listan todas las ideas, y deben registrarse.
Una vez que tengamos todo el mural lleno de post-it, se leerán en alto, y si no se entiende alguna, se deberá explicar.

7. Se analizan, evalúan y organizan las ideas, para evaluar su utilidad en función del objetivo que pretendía lograr con el empleo de esta técnica.

Una manera de seleccionar aquellas ideas más atractivas y eficaces, cada miembro del equipo marcará con una pegatina o con una marca, aquellas que crean que son las claves, o que se crea que se tengan que desarrollar. La que tenga más marcas será la que más puntos tenga. 

Relación lluvia de ideas con el toma de decisiones

Una vez que tenemos la lista de ideas, debemos:

- Seleccionar las ideas relebantes
- Evaluación de las diferentes ideas y nos quedamos con las principales
- de estas ideas seleccionamos la mejor. la mejor significa la que mejor se adecue al tema planteado o la que tenga más probabilidades de éxito ante la solución del problema.
- Etapa de prueba o modificación en la vida real.


Ejemplos prácticos:


1. Para identificar las causas al problema:

Problema: Aumento del número de reparaciones de una máquina en el último mes.

Pregunta que debe responder el equipo: ¿Dónde crees que pueda estar el problema?

La Dirección convoca a todos los trabajadores para que respondan las preguntas. Deben proponer todo aquello que se les ocurra

- Falta de mantenimiento preventivo
- Maquinaria obsoleta
- Proveedor no apto para las reparaciones
- Repuestos de reparaciones de mala calidad
- Los trabajadores no están capacitados para manipularla
- El procedimiento de trabajo es erróneo
- Las condiciones climáticas en qué funciona la maquinaria la estropean
- El color de la máquina
- La altura de la máquina

Una vez que disponemos de todas las aportaciones por parte de los miembros del equipo que hemos convocado, se clasifican, hasta que el equipo decide cuál es la más probable y se trabaja sobre ella. A veces no es posible quedarnos únicamente con una en concreto, y se puede trabajar sobre varias, las más probables.

Existen varias maneras, una vez que se tienen todas las ideas:

- Si el equipo es altamente cualificado y con posibilidades de solucionar el problema. Cada miembro del equipo puede incorporar marcas o puntos en cada idea que le parezca la causa del problema más probable, y el que tenga más puntos o votaciones es sobre la que se trabajará.

- Si el equipo, no tiene suficiente capacidad, el conductor del ejercicio, le comunicará las ideas surgidas a la Dirección de la empresa, y esta será la que realice el análisis.

Las ideas aprobadas serán presentadas por escritas en un informe, que es el que se utilizara la Dirección para la toma de decisiones. Esta herramienta puede completarse con otras como puede ser el diagrama causa-efecto, la técnica de los 5 porqués....

Podemos aplicarlo, a cualquier problema que pueda surgir en cualquier proceso de la empresa. Por ejemplo:
- Aumento de reclamaciones por parte de los clientes en el último mes
- Disminución del número de contratos respecto a las ofertas presentadas
- Aumento de los errores en los documentos utilizados
- Aumento de fallas en los productos fabricados
- ...

2. Otro ejemplo, son ideas para publicidad.

Realmente, esta herramienta surgió para este fin. Se junta el equipo creativo, se lanzan las ideas para realizar la campaña publicitaria de un producto, y se desarrolla la idea o las dos ideas más valoradas. 
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31 de octubre de 2017

Matriz de Auto calidad (MAQ): herramienta de control de procesos

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En este artículo os quiero introducir una herramienta, muy útil, denominada Matriz de auto calidad (MAQ) que sirve para detectar los defectos de un sistema productivo. ¿En qué consiste? ¿Qué pasos debemos hacer? Os explico cada etapa mediante un ejemplo de una empresa de producción.

¿En qué consiste?

La matriz de auto calidad (MAQ) es una herramienta que nos indica cuándo y dónde se producen los defectos, además de considerar en qué momento se detectan. Una vez que disponemos de esta información en base a datos reales, se pueden tomar acciones para corregir y eliminar estos defectos, y así intentar conseguir la meta de cero defectos en el sistema.

El aspecto de una matriz de auto calidad MAQ es el siguiente:


¿Qué pasos debemos hacer? 

Para que os sea más sencillo, os voy a exponer cómo hacerlo, utilizando un ejemplo real.

Nos centramos en una empresa de fabricación de elementos prefabricados de hormigón (concreto), en los que existen diferentes fases en el proceso, las principales son:

- Materiales para fabricar el hormigón (concreto)
- Elaboración del hormigón (dosificación)
- Preparación del acero
- Preparación del encofrado (molde, separadores, otros elementos...en base a los planos de diseño)
- Hormigonado (vertido del concreto)
- Curado
- Traslado al acopio y control en el mismo.
- Transporte a casa del cliente
- Montaje

Para cada una de estas fases, se debe disponer de un control de calidad, donde se detectan los defectos en el caso que se produzcan, para ello, en cada fase, se debe disponer de una hoja de registro de defectos. 
  
Etapa 1: Elaborar una hoja de registro de defectos para cada una de las fases del proceso. Esta hoja debe ser rellenada diariamente y entregada al supervisor. 

Os mostraré a continuación una hoja de registro de defectos, que se evalúa en la fase de traslado del elemento fabricado y control en el acopio. Habitualmente, antes de entregar el elemento al cliente, se realiza una verificación de los diferentes defectos en el producto acabado, como son el aspecto, control dimensional y geométrico, verificación de las esperas y otros elementos, recubrimiento...

Habitualmente, si no realizamos un control de calidad en cada fase, corremos el riesgo que los defectos sean detectados en el producto final, y donde las correcciones y reparaciones sean muy costosas, y a veces imposibles de realizar. Cuántas veces, hemos ido al acopio y hemos visualizado que el elemento prefabricado tiene a la vista la armadura por no haber colocado correctamente los separadores y no garantizar el recubrimiento. O bien, la presencia de grandes fisuras por un curado o materiales incorrectos, o bien que las dimensiones no son las correctas y por lo tanto todo el elemento se tiene que desechar...

Os muestro un ejemplo, el más utilizado, del formato que podría tener una hoja de registros de defectos. 
Dependiendo de la complejidad del producto, se puede llegar hacer una hoja para cada uno de los elementos fabricados, donde quede constancia el control que se ha realizado en cada fase, y los posibles defectos detectados así como las reparaciones o correcciones que se han realizado. Los clientes pueden solicitar, las hojas de control de fabricación de los diferentes elementos, y la empresa debe facilitárselas.

Por lo tanto, en esta fase se realiza una recopilación de datos reales, como es:

1. Analizar los defectos a partir de datos reales.
2. Identificar donde se ha producido el defecto
3. Identificar donde se ha detectado el defecto

Etapa 2: realizar la matriz MAQ

En esta matriz se puede identificar en cada fase, los defectos que se han producido y donde se han detectado, en un periodo de tiempo. Por lo tanto, podemos conocer qué defectos son los más recurrentes y tomar las medidas necesarias para corregirlos y eliminarlos.


Si encontramos un defecto, como puede ser que en el acopio observamos que se puede ver en un trozo de la pieza un poco de acero, y es debido a que no se han colocado bien los separadores antes de hormigonar. El defecto deberemos colocarlo en la celda: fila Fase 7 acopio con la columna Fase 4 encofrado que es donde se colocan las piezas para garantizar este recubrimiento predefinido en los planos de diseño y montaje.

En función de los resultados, podemos saber, en que fase debemos realizar un control para evitar estos defectos.

En la última columna se calcula PPM (defectos por millón de oportunidades), que es la unidad de referencia como se contabilizan los defectos. Os facilito el siguiente enlace para que sepáis cómo se calcula (ver enlace).

Etapa 3: Aplicar herramientas para corregir y eliminar los defectos.


Una vez que disponemos de los datos, y podemos visualizar en la matriz, dónde y qué defectos son los más relevantes podemos tomar decisiones de cómo podemos mitigar o eliminar las causas de dichos defectos.

Para conocer sobre qué aspectos debemos actuar para eliminar la mayor parte de defectos, solemos utilizar el Diagrama de Pareto.

Para poder eliminar o minimizar los defectos en cada una de las fases de la linea de producción se puede aplicar otras herramientas, existen muchísimas, de las que destaco:




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