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14 de agosto de 2017

Método de los 3 Guen: herramienta de mejora continua

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En este artículo os quiero mostrar una metodología japonesa, que ha servido de base para desarrollar otras aplicadas actualmente en la calidad moderna. Es una metodología muy sencilla, y que requiere de otras herramientas de calidad para que sea realmente eficaz. Por lo tanto, os explicaré ¿En qué consiste? ¿Cómo se aplica? ¿Qué pasos se deben seguir? ¿Qué beneficios nos aporta el aplicar esta metodología? ¿Qué inconvenientes tiene esta metodología?


¿En qué consiste?


El método de los Guen es una herramienta de calidad, desarrollada en Japón y cuyo objetivo es la eliminación de un problema o incidencia desde la comprensión y análisis objetivo de la causa raíz que ha desencadenado la incidencia.


¿Cómo se aplica? ¿Qué pasos se deben seguir?

Esta metodología se divide en tres pasos o fases de trabajo:



1. Comprender la situación actual - Sitio de trabajo ("Guenba"): es la primera de las etapas y se busca comprender la situación actual por la que pasa la organización.

Los puntos esenciales en la primera fase son:

- Ver el lugar del incidente.
- No contar con otras opiniones sino verlo con tus propios ojos.
- No solo contar con información sino hacer una recogida de datos y sacar fotos de los hechos.
- Se debe analizar el impacto del hecho y ver su repercusión, todo ellos en el menor tiempo posible desde que sucede el accidente.

2. Analizar los factores - Objeto del análisis ("Guenbutsu")

El objetivo es analizar los factores que han provocado la situación de incidente, para ello:

- Se observan y analizan los datos con cuidado.
- Se habla con todas las personas implicadas, sin perjuicios, y de forma objetiva, sin realizar juicios de valor. 
- Se guardan las pruebas del incidente.
Se hace un estudio exhaustivo del incidente y del sistema que lo rodea.



3- Tomar las medidas oportunas - Situación real ("Guenjitsu")

Se debe buscar la solución al problema.

En esta etapa se debe hacer:

- Se debe aplicar una solución realista y posible al problema.
- Limitar las acciones para solucionar el problema.

En la siguiente imagen podemos diferenciar estas tres etapas:

¿Qué beneficios nos aporta el aplicar esta metodología?

Es una herramienta que con un minino de costes y tiempo busca la solución de un problema de forma eficiente, analizando de forma objetiva y sin divagaciones, consiguiendo información in situ desde varias perspectivas para conseguir una acción correctiva eficaz.

Si la analizamos bien, nos recuerda al ciclo de mejora continua de Deming (PDCA), aunque este último desarrolla la metodología un grado más, ya que su forma cíclica nos permite la mejora continua. Por ese motivo, el ciclo de Deming es la base de los requisitos y la metodología que expone la norma ISO 9001:2015.

¿Qué inconvenientes tiene esta metodología?

- La mayor parte de veces, si la persona que analiza y obtiene las pruebas, es un trabajador, que está implicado en el mismo proceso, o bien tiene un contacto estrecho con los demás trabajadores implicados, no es posible mantener la objetividad, y el análisis puede llevar a errores, y consecuentemente imposibilita la eliminación del problema.

- Para la recopilación y el análisis de datos es necesario el uso de otras herramientas que nos posibiliten el tomar las decisiones oportunas para solucionar el problema, entre ellas, podemos mencionar, las siete herramientas de la calidad, los 5 porqués, etc.

Ejemplo sencillo

No serías necesario mostraros un ejemplo debido a su sencillez, ya que cuando surge una incidencia o problema, el equipo o el responsable se presenta físicamente donde se ha producido, recopila pruebas y datos, los analiza y toma las acciones que sean adecuadas para solucionarlo.

A ver una situación sencilla, es una empresa en la que el cliente está realizando una reclamación telefónica a una administrativa, esta inmediatamente informa al responsable del problema. El responsable intenta recopilar toda la información necesaria con los datos facilitados por el cliente y otras pruebas, analiza qué ha sucedido y el porqué, y le da una solución rápida.

Como podéis ver, para incidencias fáciles es útil esta técnica, pero si se requiere de hacer un análisis profundo y eliminar de raíz la causa principal, para que no se vuelva a producir, se deben utilizar otras herramientas.

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31 de julio de 2017

El modelo de las 7S de McKinsey: herramienta de estrategia empresarial

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Las 7S de McKinsey es una metodología que nos sirve como herramienta de estrategia empresarial y como  herramienta de planificación del cambio. En el siguiente artículo os explico las siguientes cuestiones: ¿En qué consiste las 7S de McKinsey? ¿En qué casos es útil aplicarla? ¿Quién inventó este modelo y por qué? ¿Cómo definimos los 7 factores de McKinsey? ¿Cómo los podemos clasificar? ¿Podemos aplicar esta herramienta para evidenciar algún requisito de la norma ISO 9001:2015?

¿En qué consiste las 7S de McKinsey?

Suele emplearse para evaluar si la implantación de cualquier tipo de estrategia en la organización estaría alineada con dichos factores. En el caso negativo sería necesario que se modificara parte o totalidad de la estrategia.

Nos da un apoyo en la toma de decisiones a futuro, logrando identificar las deficiencias que existen y los ajustes que deben realizarse.

El modelo puede utilizarse en cualquier situación y en cualquier organización, independientemente del tamaño y actividad. Es una metodología que se enfoca en factores internos de la organización.

Sirve para entender como los conceptos organizativos están relacionados y asegurar que el impacto más grande de cambio en un área sea tomado en consideración.

Existen 7 aspectos internos de una organización que necesitan estar alineados y reforzados para tener éxito. Estos 7 factores son la estrategia, la estructura, los sistemas, el personal, las habilidades, la cultura y los valores compartidos.

Este modelo ha sido utilizado en varias empresas y por prestigiosas universidades como Harvard y Stanford. 

¿En qué casos es útil aplicarla?

- Para mejorar el desempeño de la compañía
- Examinar los efectos de aceptación a futuros cambios de una compañía
- Alinear los departamentos y procesos durante una fase de adquisición
determinación de cuál es la mejor forma de implantar una propuesta de estrategia.
- Ante una reestructuración de la empresa o un cambio de liderazgo.
- Ante la incorporación, sustitución o modificación de un proceso.

¿Quién inventó este modelo y por qué?

Los creadores de este modelo son Tom Peters y Robert Waterman, dos consultores de la firma McKinsey & Company.

La firma McKinsey & Company es una consultora global que se dedica a resolver problemas que tienen que ver con la administración estratégica. Cuentan con más de 100 oficinas en 50 países. Asiste a empresas de negocios, gobiernos y diversos tipos de instituciones.

La consultora McKinsey planteó hace más de 20 años que el éxito de la estrategia empresarial no depende de un único elemento sino de 7 elementos todos ellos relacionados. Los 7 elementos empiezan todos con la letra S (en inglés) y por ese motivo el modelo fue denominado el modelo de las 7s de McKinsey.

¿Cómo definimos los 7 factores de McKinsey?

La clave del éxito empresarial se sustenta en el equilibrio y la optimización de estos 7 factores.

1. STRATEGY (Estrategia) 

Consiste en el posicionamiento y las acciones tomadas por una empresa en respuesta a los cambios del entorno o bien anticipándose a ellos, buscando obtener ventajas competitivas sostenibles. Es decir, para conseguir llevar a cabo las oportunidades detectadas por la Dirección identificadas al realizar el análisis de la identificación del contexto de la organización. (Matriz DAFO).

La manera de organizar y enfocar los recursos para conseguir los objetivos de la organización.

Este factor puede ser equiparable al cerebro de la organización.

2. STRUCTURE (Estructura de la organización)

Consiste en la manera en que se reparten las tareas y la autoridad entre las personas, el modo en que se agrupan las actividades y las responsabilidades y los mecanismos de dirección y coordinación.

La manera en qué se organizan, relacionan e interactúan las distintas variables como unidad de negocio.

Podemos considerar la estructura de la organización como:

- Estructura de la compañía respecto a su situación geográfica: la compañía puede disponer de varios centros nacionales o internacionales.
- Estructura de los diferentes departamentos de la compañía
- También puede incluir la forma jurídica que adquiere la empresa (S.A., S.L...)
- Estructura de Recursos humanos como es el organigrama, estructura piramidal o plana...

3. SYSTEMS (Sistemas y procedimientos)

Consiste en los sistemas y procedimientos utilizados para gestionar la empresa en todos sus aspectos como son la planificación, gestión y control de los procesos.

Incluye los procesos internos que definen los parámetros de funcionamiento de la empresa y de los canales de la información.

4. STAFF (Personal de la empresa)

Consiste en las características de las personas y la política del personal; el modo en que se las selecciona, forma, evalúa y retribuye. 

Los empleados son la columna vertebral de la empresa.

Los recursos humanos de la empresa deben estar orientados hacia la estrategia 

5. SKILLS (Habilidades/competencias)

Las habilidades son las capacidades de las personas y de la organización, de sus procedimientos, de sus sistemas y en general de sus prácticas de gestión.

6. STYLE (Cultura)

Consiste en el estilo de gestión que más se valora, las pautas de comportamiento de la organización, las normas escritas y no escritas. Es el modelo de comportamiento y estilo de liderazgo establecido por la Dirección de la empresa.

7. SHARED VALUES (valores compartidos)

Consiste en los valores compartidos por todos en la organización, las aspiraciones colectivas. Es lo que une a sus miembros y alinea a todos en la misma dirección.

Podemos considerar los valores compartidos como el corazón de la empresa.

Distribución gráfica de los 7 factores 

A continuación os muestro la imagen de cómo se representan los diferentes factores y la representación de cómo están relacionados entre sí (todos con todos).

Si variamos uno de los factores, hará que varíen los demás, por ese motivo debemos considerar la totalidad de los factores para que una estrategia sea válida y tenga un efecto beneficioso para la organización.

¿Cómo los podemos clasificar?

Podemos clasificar los factores anteriores en HARD (elementos duros) y SOFT (elementos blandos).

Consideramos factores HARD aquellos que dependen directamente de la Dirección de la empresa, muy difícil cambiarlos. Los factores hard son tres: Strategy (estrategia), Structure (estructura) y Systems (sistemas).

No basta con definir una buena estrategia, hay que implantarla y para ello hay que alinear la estructura y los procedimientos (metodologías que se realizan) para que se pueda llevar a cabo la estrategia.

Consideramos factores SOFT aquellos que son más difíciles de definir, menos tangibles y más influenciados por la cultura. Los factores soft son cuatro: Staff (personal de la empresa), Skills (habilidades), Style (cultura) y Shared values (los valores compartidos).

¿En qué consiste la metodología y cómo lo aplicamos?

Esta metodología ayuda a pasar de un plan A a un plan B mediante preguntas de cada uno de los factores, y el análisis de la coherencia y alineación que existe entre las respuestas a dichas preguntas. 

Podemos llegar a tener un conocimiento muy amplio de la situación de la organización mediante la respuesta a una serie de preguntas para cada uno de los factores anteriormente mencionados.

Esta metodología nos permite preguntarnos los diferentes aspectos que aplican a cada factor de la organización, con la finalidad de hacernos una idea global de cómo está la organización, y de si debemos tomar medidas para equilibrar todos los factores ante la aplicación de una nueva estrategia. Desafortunadamente, esta metodología nos aporta las principales preguntas que nos tenemos que hacer, pero no nos aporta todas las respuestas, para ello es necesario aplicar otras herramientas.

1. STRATEGY (Estrategia) 

- ¿Cuál es nuestra estrategia?
- ¿Cómo esperamos cumplir nuestros objetivos? Requisito de la norma ISO 9001:2015
- ¿Cómo hacemos para lidiar con la presión competitiva?
- ¿Cómo son manejados los cambios ante la demanda del cliente? Es decir, si aplicamos la estrategia, en el periodo de implantación, así como en el futuro más inmediato, se verán afectados los servicios ofrecidos al cliente. ¿Es posible que la satisfacción del cliente baje debido a demoras, disminución de la calidad de los productos y servicios? ¿Cómo se afrontan estas incidencias? Requisito de gestión del riesgo y de planificación de los cambios según ISO 9001:2015.
- ¿Cómo se ajusta la estrategia para adaptarse a los problemas del entorno?

2. STRUCTURE (Estructura de la organización)

- ¿Cómo está estructurada la organización? Organigrama de la empresa y distribución de los departamentos. 
- ¿Cuál es su jerarquía?
- ¿Cómo se coordinan las actividades de los diferentes departamentos de la empresa?
- ¿Está centralizado o descentralizado en la Dirección la toma de decisiones? 
- ¿Es cómo debería ser para este tipo de organización?
- ¿Existen las lineas de comunicación entre la Dirección y los empleados? 
- ¿Cuáles son y en qué consisten? Requisito de comunicación ISO 9001:2015

3. SYSTEMS (Sistemas y procedimientos)

- ¿Cuáles son los procedimientos principales de los procesos de la organización? Se deben considerar todos los procesos, desde sistemas financieros, de RR.HH., así como comunicación y almacenamiento de documentos.
- ¿Dónde están los controles y cómo son monitoreados y evaluados?
- ¿Qué procesos y reglas internas utiliza la empresa para mantenerlos al margen?

4. STAFF (Personal de la empresa)

- ¿Qué posiciones o especialidades están representadas en la empresa?
- ¿Qué puestos de trabajo necesitan reemplazados o bien analizar si se requieren nuevas incorporaciones?
- ¿Hay espacios en las competencias requeridas?

5. SKILLS (Habilidades/competencias)

- ¿Cuáles son las mejores habilidades representadas en la empresa?
- ¿Existe alguna debilidad o vacante en las habilidades del equipo?
- ¿Por qué funcionan bien los equipos? o ¿Por qué funcionan mal los equipos?
- ¿Tienen los trabajadores la capacidad de realizar el trabajo? Requisito de la norma ISO 9001:2015

6. STYLE (Cultura)

- ¿Participa la Dirección en las actividades de la empresa? ¿Es participativo el liderazgo de la empresa?
- ¿Los trabajadores son cooperativos y competitivos?
- ¿Existen equipos de trabajo en la empresa? 
- ¿Están equilibrados estos equipos de trabajo?

7. SHARED VALUES (valores compartidos)

- ¿Cuáles son los valores de la empresa?
- ¿Cuál es la cultura de la organización?
- ¿Qué tan fuertes son los valores?
- ¿Cuál es la ética de la empresa?
- ¿Qué valores fueron los que se implantaron en el origen de la compañía? ¿Siguen los mismos o han evolucionado?

¿Podemos aplicar esta herramienta para evidenciar algún requisito de la norma ISO 9001:2015?

Os muestro a continuación una serie de ejemplos para que veáis la aplicabilidad de esta herramienta en un sistema de gestión de calidad: 

- Es una herramienta para poder planificar el cambio en la organización.
- Nos puede ayudar a identificar las necesidades/recursos de la empresa para alcanzar los objetivos fijados.

Cómo habéis visto en el apartado anterior, muchas de las preguntas que nos hacemos se corresponden a cómo vamos a cumplir o evidenciar un requisito de la norma ISO 9001:2015.

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26 de julio de 2017

Plan de acción correctiva según ISO 9001:2015

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Uno de los requisitos importantes de la norma ISO 9001:2015 son las acciones correctivas, gracias a ellas se asegura una mejora continua del sistema. En este artículo os voy a explicar: ¿En qué consiste una acción correctiva? ¿Qué requisitos deben cumplir las acciones correctivas según la norma ISO 9001:2015? ¿Cómo lo hacemos? ¿Qué pasos debemos hacer? ¿Cómo identificamos la causa raíz? ¿Qué debe contener el formato de una acción correctiva para cumplir con los requisitos de la norma ISO 9001:2015? ¿Qué apartados debería tener el procedimiento de acciones correctivas? y finalmente un ejemplo sencillo.

¿En qué consiste una acción correctiva?

Una acción correctiva es una acción que se toma para eliminar la causa de una no conformidad detectada u otra situación no deseable.

- Se utiliza para eliminar la causa de la no conformidad
- Se aplica después de analizar las causas para actuar sobre ellas
- Se realiza para eliminar la causa raíz, evitar que se vuelva a producir. La solución es permanente. Este proceso requiere de análisis, experiencia y conocimiento.

Una acción correctiva es una herramienta de mejora continua.

Es requisito de la norma ISO 9001:2015 el establecer acciones correctoras a aquellas no conformidades detectadas, ya sea derivadas de reclamaciones por parte del cliente, desviaciones o incidencias detectadas del propio sistema de gestión, o bien no conformidades detectadas derivadas de incidencias con los productos y/o servicios.

En la versión anterior de la norma, se consideraba que se debían realizar y cumplimentar tanto las acciones correctivas como preventivas. Debido a que los requisitos eran los mismos para ambas, se solía fusionar ambas en el mismo formato, únicamente dejando constancia si era una acción preventiva o correctiva. En la nueva versión de la norma (2015), al incorporar el concepto de la gestión del riesgo de los procesos, no tiene sentido el establecer acciones preventivas, ya que van incorporadas en la misma gestión del riesgo. Para aquellos que estáis adaptando vuestro sistema a la nueva versión de la norma, deberéis tenerlo en cuenta y modificar los formatos y eliminar de vuestra documentación la acción preventiva.   

¿Qué requisitos deben cumplir las acciones correctivas según la norma ISO 9001:2015?

En el apartado 10.2 de la norma denominado "No conformidad y acciones correctivas" nos describe la necesidad de documentar acciones correctoras. os voy a exponer el texto literal de la norma, para comentarlo después:

10.2.1 Reaccionar ante la no conformidad

Cuando se produce una no conformidad, incluyendo aquellas derivadas de las quejas del cliente, la organización debe:

a) Reaccionar a la no conformidad, y según sea el caso:

1. Tomar medidas para controlarla y corregirla.
2. Hacer frente a las consecuencias.

b) Evaluar la necesidad de adoptar medidas para eliminar la causa(s) de la no conformidad (es decir, tomar una acción correctiva), con el fin de que no vuelva a ocurrir, o se produzca en otros lugares, a través de:

1. La revisión de la no conformidad.
2. Determinar las causas de la no conformidad.
3. Determinar si existen no conformidades similares, o podrían producirse.
c) Implementar cualquier acción necesaria.
d) Revisar la eficacia de las medidas correctivas adoptadas.
e) Realizar cambios en el sistema de gestión de calidad, si es necesario.

Las acciones correctivas deben ser apropiadas a los efectos de las no conformidades encontradas.

NOTA 1: En algunos casos, puede ser imposible eliminar la causa de una no conformidad.

NOTA 2: La acción correctiva puede reducir la probabilidad de recurrencia a un nivel aceptable.

10.2.2 Evidencia de las acciones tomadas sobre no conformidades

La organización debe conservar información documentada como evidencia de:

a) La naturaleza de las no conformidades y de cualquier acción tomada posteriormente;
b) Los resultados de cualquier acción correctiva.

¿Cómo lo hacemos? ¿Qué pasos debemos hacer?

Las etapas de una acción correctiva son las siguientes:

1) Determinar las causas derivadas de la no conformidad
2) Proponer una una acción para eliminar la causa raiz identificada
3) Seguimiento de la acción propuesta
4) Evaluación de la eficacia
5) Cierre de la acción correctiva y de la no conformidad asociada.

¿Cómo identificamos la causa raíz?

Este paso, quizá es el más complicado e importante, ya que si no somos capaces de identificar la causa principal que ha producido la no conformidad, la acción que ejecutaremos, no eliminará la causa, y la incidencia volverá a producirse. En ese caso habremos asignado unos recursos y un tiempo que no tendrán ningún efecto.

Para poder identificar las causas de una manera efectiva disponemos de varias herramientas que os describo a continuación:

7 herramientas de la calidad: diagrama de flujo, diagrama causa - efecto, gráfico de Pareto, Hoja de verificación, histograma, diagrama de dispersión y diagrama de control. 

O bien otras como son la teoría de los 5 porqués, lluvia de ideas y bechmarking.

Si hacéis click en cualquiera de las herramientas, se os abrirá el artículo donde se desarrolla cada una, con ejemplos prácticos reales de aplicación en una empresa que dispone de un sistema de gestión de calidad basado en la norma ISO 9001:2015.

¿Qué debe contener el formato de una acción correctiva para cumplir con los requisitos de la norma ISO 9001:2015?

El diseño del formato lo podéis realizar como queráis, siempre y cuando contenga toda la información que se necesita para cumplir con los requisitos. Poner un encabezado, como los demás documentos del sistema, donde aparezca el logotipo de la empresa, el título de acción correctiva, así como el código del documento, edición del formato y fecha. También es necesaria la enumeración de las páginas en caso de haber más de una.

Posteriormente el formato debe contener:

1) Identificación de la acción correctora:
- Fecha de registro de la acción correctora
- Código de la acción correctora
- Procedencia de la acción correctiva: Derivada de una reclamación, no conformidades del sistema, del proceso, no conformidades del producto o servicio, no conformidades de auditorías e inspecciones, por incumplimiento de los objetivos, derivados de la revisión por la dirección, de análisis de datos...
- Fecha de registro de la no conformidad y código de la no conformidad
- Responsable de la no conformidad

- Persona o departamento que ha detectado la no conformidad

NOTA: todas las no conformidades derivadas de una auditoría o inspección, deben ser solucionadas mediante acciones correctoras.

2) Causa de la acción:
- Origen de la acción correctiva
- Análisis de las causas que han motivado la acción correctiva: mediante la ayuda que nos proporcionan las herramientas anteriormente citadas. 
- Responsable del análisis de las causas

3) Acción correctiva propuesta sobre la causa raíz identificada
- Descripción de la acción propuesta
- Responsable de la implantación de la propuesta
- Fecha máxima de implantación

4) Seguimiento y evaluación de la eficacia
- Verificación de la implantación de la acción propuesta, indicando la descripción de la verificación, el responsable y fecha de verificación.
- Evaluación de la eficacia, indicando la descripción de la evaluación, el responsable y fecha de evaluación.
- Coste de la implantación de la acción correctiva
- Fecha de cierre de la acción correctiva y consecuentemente de su correspondiente no conformidad.

Cada uno de estos pasos, deja evidencias documentales que se deben adjuntar a dicha acción correctiva, y a su correspondiente no conformidad.

NOTA IMPORTANTE: este documento, para que quede constancia que cada paso ha sido elaborado y verificado que las personas que han participado tanto en la implantación, seguimiento, verificación, evaluación y cierre son las que se ha nombrado en el documento, se debe firmar, y por lo tanto se debe guardar el original firmado. Personalmente, a mi me gusta disponer de todos los documentos informatizados, con lo que estos documentos son escaneados, y archivados tanto en formato físico como en formato digital.

Existen numerosos programas informáticos, que evitan la generación de papel, ya que tienen un sistema de acceso restringido y de firmas por cada uno de los usuarios. En estos casos no sería necesario el papel, ya que podemos asegurar que queda registrado (sin posible manipulación) quien hace qué en cada momento.

A continuación os muestro un formato muy simple:




¿Qué apartados debería tener el procedimiento de acciones correctivas?

1. Identificar la no conformidad y detectar el error
2. Abrir la acción correctiva
3. Identificar las causas probables
4. Proponer las acciones que eliminan las causas
5. Implementar las acciones planificadas
6. Verificar si la acción fue eficaz
7. Si no ha sido eficaz se deben volver a analizar las causas
8. Si fue eficaz, se debe registrar los resultados, adjuntar las evidencias documentales, cierre de las acción correctiva y la correspondiente no conformidad.

Ejemplo sencillo


Un cliente ha reclamado que ha recibido un producto que no está bien soldado, y por lo tanto defectuoso. Requiere o el cambio inmediato por otro en buen estado o el reembolso de dinero.

La empresa registra la no conformidad, donde aparece la reclamación del cliente. A partir de aquí disponemos de dos opciones:

Opción 1:

El jefe de departamento de post-venta, decide que le envían inmediatamente otro en buen estado. Este una vez enviado el producto, verifica que el cliente lo ha recibido y está conforme y cierra la no conformidad. Determina que no hay acción correctora ya que es un caso puntual.

Si el procedimiento a seguir es esta opción, no podemos asegurar que se vuelva a producir el mismo incidente, ya que no hemos realizado ninguna corrección de la incidencia detectada. No hemos actuado ni sobre el proceso, ni se ha analizado el porqué.

Opción 2:

El jefe de departamento de post-venta, hace conocer el incidente al jefe de producción, éste necesita saber porqué un producto defectuoso ha llegado al cliente, qué ha fallado en la cadena. Analiza las causas que han podido producirse, porqué no se ha detectado, que posibles errores se han podido producirse. 
Con su análisis, detecta que en la línea de producción, hay trabajadores de reciente incorporación que no han seguido el procedimiento de verificación del producto acabado correctamente. Para ello, determina que se debe dar formación y supervisar a estos trabajadores para que el sistema de detección y control de la cadena de producción sea 100% efectivo. Esta acción va a suponer destinar un presupuesto y recursos para ejecutarla, así como un plazo de tiempo planificado.
Una vez que se ha ejecutado dicha acción, se debe evaluar a estos trabajadores que la formación y capacitación recibida ha sido efectiva. Esta evaluación, suele hacerse un tiempo después de impartirla (a definir por la empresa) para comprobar que es efectiva, y estos trabajadores realizan sus tareas adecuadamente.

Dependiendo de las causas detectadas, las acciones a ejecutar pueden ser más o menos costosas, y más o menos dilatadas en el tiempo. Lo que está claro, que se deben planificar. Aquellas que puedan dilatarse más en el tiempo, por diferentes motivos, se deberá analizar su evolución, por ejemplo en las reuniones periódicas del comité de calidad, o bien en la revisión del sistema.
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17 de julio de 2017

Diagrama o gráfico de control: herramienta control de procesos

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Os presento otra de las consideradas las 7 herramientas de la Calidad. El Diagrama o gráfico de control sirve como herramienta de control de los procesos. Esta herramienta es ampliamente utilizada, y nos sirve para evaluar de una forma visual, la estabilidad del proceso, así como para identificar aquellos valores que se salen del rango de confianza del sistema.

En este artículo os explico detalladamente ¿En qué consiste gráfico o diagrama de control? ¿Cómo es? ¿Qué aspecto tiene? ¿Para qué sirven las gráficas de control? ¿Cómo puedo realizar estas gráficas? ¿Qué fuentes de variación tenemos en un proceso? Que tipos de gráficas de control existen? ¿Qué nos aporta el diagrama de control a nuestros sistema de gestión de calidad ISO 9001:2015? Y para finalizar un ejemplo sencillo, en Excel, para el control del proceso.

¿En qué consiste gráfico o diagrama de control?


Fue creado por Walter Andrew Shewhart en 1920, el diagrama o gráfico de control, también conocido como diagrama de Shewhart, carta de control o diagrama de comportamiento de proceso, es una de las 7 herramientas de calidad definidas por Ishikawa.


5. Gráficos de control
7. Lista de verificación o "check-list"

Una gráfica de control es un diagrama que sirve para examinar si un proceso se encuentra en una condición estable, o para asegurar que se mantenga en esa condición.

Nos permite conocer, de una manera gráfica, si todos los puntos de nuestra muestra, están dentro de un determinado rango.


En estadística, se dice que un proceso es estable (o está en control) cuando las únicas causas de variación presentes son las de tipo aleatorio. Para estos casos, se pueden hacer inferencias con respecto a la salida del proceso, esto es, la característica de calidad que se esté midiendo. En cambio, la presencia de causas especiales o asignables hace que el proceso se desestabilice, impidiendo la predicción de su comportamiento futuro.

En base a la información obtenida en intervalos determinados de tiempo, las gráficas de control definen un intervalo de confianza: Si un proceso es estable, el 95% de las veces el resultado se mantendrá dentro de ese intervalo.

¿Cómo es? ¿Qué aspecto tiene?


La estructura de las gráficas contiene:


- Una “línea central” (LC) que representa la media de los valores
- Una línea superior que marca el “límite superior de control” (LCS), que se considera la media más 
- Una línea inferior que marca el “límite inferior de control” (LCI) que representa la media menos 
- Finalmente, se representan los puntos puntos que contienen información sobre las lecturas hechas; pueden ser promedios de grupos de lecturas, o sus rangos, o bien las lecturas individuales mismas. 

Los límites de control marcan el intervalo de confianza en el cual se espera que caigan los puntos.

El gráfico tiene el siguiente aspecto:



¿Para qué sirven las gráficas de control?

Las gráficas de control sirven para:

– Determinar el estado de control de un proceso.
– Diagnosticar el comportamiento de un proceso en el tiempo.
– Indicar si un proceso ha mejorado o ha empeorado.
– Permite identificar las dos fuentes de variación de un proceso
– Sirve como una herramienta de detección de problemas.


¿Cómo puedo realizar estas gráficas?

Habitualmente, en las empresas en que el uso de las gráficas de control esta generalizada, se utiliza software estadístico adaptado a las necesidades de la empresa. Existen en el mercado numerosos programas informáticos que te permiten realizar este tipo de gráficos, entre otros, de una forma automatizada.

Pero, también es habitual encontrar a personas que realizan sus gráficas de control en el programa informático Excel.

¿Qué fuentes de variación tenemos en un proceso?

Las fuentes de Variación en un Proceso son las atribuibles a las causas asignables o a las causas comunes:

1. Causas Asignables o Especiales

Son los factores esporádicos que desestabilizan el sistema. Su identificación es inmediata y fácil.

2. Causas Comunes o Naturales

Son los factores que afectan en poco la variabilidad del sistema.
Su presencia es aleatoria y no son de fácil detección.
Generalmente están relacionadas con aspectos administrativos.

¿Cómo empezamos a realizar una gráfica de control?


Antes de establecer una gráfica de control es necesario definir con claridad los siguientes puntos:


1) el objetivo de la gráfica: para qué hacemos este gráfico.
2) el aspecto que se va a considerar: qué queremos controlar, qué proceso debemos controlar, qué característica se va a medir, quizá longitud, quizá número de defectos, el volumen...
3) la unidad de donde se va a tomar la muestra: dónde se va a tomar la muestra.
4) Determinar qué tipo de gráfico se debe realizar

5) Determina el tiempo en el que estarás capturando los datos y define con base en el tipo de gráfico que vas a trazar, cuestiones como la cantidad de muestras a considerar (considera al menos 20) y el tamaño de cada una.
6) Recopila los datos
7) Calcula la media de los valores y el rango (Límite superior e inferior)
8) Representa la gráfica
9) Analiza el resultado de los datos obtenidos.

¿Qué tipos de gráficas de control existen?

Existen numerosos criterios para realizar un diagrama de control, en este artículo os mostraré, la forma más común, pero deberéis aplicar aquella que mejor controle vuestro proceso. La forma más habitual es calcular la media, y los límites de calculan considerando 3 veces la desviación estándar, lo veréis en el ejemplo que os pondré más adelante.

Podemos tener gráficas de control de variables o bien control de atributos:
1. Gráficas de Control de Variables: 

La característica de calidad que se mide es una variable continúa (Masa, Longitud, Temperatura, fuerza...). Si ese es el caso, podemos encontrar gráficos en base a la media () y el rango.

– Gráfica  – R Promedios y rangos
– Gráfica  – s Promedios y Desviación Estándar
– Gráfica  – R Medianas y Rangos
– Gráfica  – R Lecturas Individuales y Rangos

2. Gráficas de Control por Atributos: 


Piensa en una característica de calidad basada en atributos como el cumplimiento con respecto a un requisito. Lo hacemos con variables discretas. De aquí se derivan cuatro tipos de gráficos:

– Gráfica p Porcentaje de unidades o procesos defectuosos
– Gráfica np Número de unidades o procesos defectuosos
– Gráfica c Número de defectos por área de oportunidad
– Gráfica u Porcentaje de defectos por área de oportunidad

Las gráficas de control son comúnmente utilizadas para monitorear el control estadístico del proceso o
SPC por sus siglas en ingles. Esta última herramienta, así como el APQP, PPAP, AMEF y MSA pertenecen al grupo de herramientas conocidas como Core Tools del sector automotriz, que es un requerimiento del ISO/TS 16949.

Ejemplo en Excel

Nuestro ejemplo, se trata de una empresa, que fabrica elementos prefabricados de hormigón. Por ejemplo, vamos a controlar los defectos detectados en la fabricación de losas alveolares prefabricadas. En este caso, no vamos a distinguir por la tipo de defecto detectado. Anotaremos, por día de fabricación el número de defectos encontrados. Los resultados los podemos ver en la tabla siguiente:



*Los datos recogidos en esta tabla son inventados, a modo de ejemplo.

Una vez que disponemos de la tabla anterior, el primer cuadrante, donde hemos recogido todos los datos que queremos analizar, debemos a determinar la línea media y los límites inferior y superior. A continuación os explico cómo calcularlo:


Para ello, primero debemos calcular la media y la desviación estándar:

Para calcular la media de defectos por día se realiza dividiendo el número de defectos detectado entre el número total de días de fabricación:



Con todos los datos anteriores, debemos fijar los límites inferior y superior. 

Habitualmente la empresa, o la persona que quiere controlar el proceso, es quien decide el criterio aplicar. Lo más común es que se fijen como la media mas/menos dos veces la desviación estándar, ya que aseguras que entren dentro del intervalo el 95.4% de los datos.

Los porcentajes serían:
La media +/- 1 vez la desviación estándar (68.3% de los datos)
La media +/- 2 veces la desviación estándar (95.4% de los datos)
la media +/- 3 veces la desviación estándar (99.7% de los datos)

En nuestro caso hemos considerado 2 veces la desviación estándar.

Con todos los datos anteriores, obtendremos la tabla con las siguientes columnas para elaborar el gráfico:



Una vez disponemos de la tabla anterior, seleccionamos todo el rango de datos, incluidos los títulos, insertamos un gráfico de líneas en Excel, y ya disponemos del gráfico de control, únicamente tendremos que retocar el diseño, añadiendo el título, ajustando colores y demás. 

El gráfico con los datos anteriores sería de la siguiente forma:



En este caso, dispondríamos de todos los datos dentro del rango de un 95%, el único valor que saldría fuera del rango, es el último. Se tendría que analizar el porqué.

¿Qué nos aporta el diagrama de control a nuestros sistema de gestión de calidad ISO 9001:2015?

Uno de los requisitos de la norma ISO 9001:2015, es el control de los procesos, así como el análisis de los resultados de cada uno de ellos. Mediante esta herramienta podemos controlar y analizar de forma gráfica los diferentes procesos de la empresa. 

Cuando hablamos de diagrama de control, pensamos únicamente que puede ser para el control de los procesos de producción o medición de alguna magnitud, pero también puede usarse para cualquier otro proceso. Os pondré un ejemplo, para el departamento de recursos humanos:

Una empresa, que dispone de 200 trabajadores, quiere controlarse, de una forma gráfica la formación de estos trabajadores. Se cuenta el número de cursos de formación que ha impartido la empresa para capacitar a sus trabajadores, por cada uno de ellos. Se establece la media, y se determina el rango superior e inferior. Se representan los datos, y se observa el gráfico qué trabajadores salen del rango inferior y el del superior. A veces cuando tratamos con valores grandes (como 200 trabajadores), es difícil hacer una visión general de la situación que se tiene, y qué medidas o decisiones tomar al respecto.

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12 de julio de 2017

Diagrama de Estratificación: herramienta de mejora

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Esta herramienta que os describo en el siguiente artículo, sirve de base para clasificar los datos que queremos analizar, derivados de la detección de un problema en un proceso. ¿En qué consiste? ¿Cuándo podemos aplicar esta herramienta? ¿Qué etapas tiene este método? ¿Qué ventajas tenemos si aplicamos esta herramienta? y os mostraré mediante un ejemplo práctico y real cómo aplicar esta herramienta.

¿En qué consiste?

Es un método estadístico utilizado para el control, el análisis y mejora de la calidad consistente en clasificar datos disponibles por grupos o categorías con características similares.

Para aquellos que no están familiarizados con la palabra "Estrato" podéis nombrarlo también como categoría, clase o tipo. Por lo tanto, esta herramienta nos permite clasificar los datos obtenidos por grupos que tengan características comunes.

Los datos pueden estratificarse (clasificarse) en función de la naturaleza de los datos y en función de los factores que queramos analizar, por ejemplo, personal, materiales, tiempo, entorno, localización, maquinaria, defectos o fallas...

Este método puede aplicarse a la información recopilada de un proceso sobre una característica de calidad y que puede separarse en categorías o clases. Los datos observados en un grupo dado comparten características comunes que definen la categoría.

Este método estadístico, sirve de base para preparar los datos antes de aplicar otras herramientas gráficas como son el histograma y el diagrama de Pareto entre otros.

¿Cuándo podemos aplicar esta herramienta?

- Para identificar las causas más significativas que influyen en la variación de los datos.
- Comprender detalladamente la estructura de grupos de datos para identificar las causas del problema y llevar a cabo las acciones correctoras necesarias.
- Examinar las diferencias entre los valores promedios y la variación entre los diferentes estratos para tomar medidas.

¿Qué etapas tiene este método?

1. Definir el problema o característica a analizar.
2. Evaluar la situación mediante la representación de los datos relacionados con el problema.
3. seleccionar los factores.
4. Medir la contribución que tiene cada factor en la magnitud total del problema.
5. Mediante representación gráfica, diagrama de barras, histograma, diagrama de Pareto, diagrama de dispersión... se debe encontrar la tendencia que existe entre las causas.
6. Comparar las diferentes causas para observar la existencia de diferencias significativas entre cada una de ellas. Si hay diferencia, la clasificación que hemos realizado es útil y adecuada. Si no la hay, deberemos reagrupar o clasificar los datos con otro criterio.
7. En el caso que exista una causa mayor se puede seguir analizando y obtener más conclusiones que acaten al problema. Se debe estratificar hasta que podamos obtener las conclusiones de proceso que estamos analizando.
8. En base a las conclusiones obtenidas buscar un plan de acciones correctivas para solucionar el problema. El plan deberá aportar por parte de la Dirección de la empresa los recursos necesarios, los plazos y responsables, con la finalidad de solucionar el problema o la incidencia detectada. (Requisito de la norma ISO 9001:2015).

¿Qué ventajas tenemos si aplicamos esta herramienta?

- Permite evitar la causa de un problema identificando el grado de influencia de ciertos factores en el resultado de un proceso.
- Se apoya y sirve de base en distintas herramientas de calidad, como puede ser el histograma.
- La comprensión de cualquier problema, no conformidad o incidencia detectada en un proceso, el resultado del análisis es más completo.

Ejemplo detallado de Estratificación

En una empresa, existen dos cadenas de fabricación de tornillería en continuo. Se quiere analizar el número de productos defectuosos apartados de la linea de producción, éstos se consideran desechos ya que no pueden repararse. El jefe de planta tiene la sospecha que en función del turno se producen más o menos productos defectuosos. Para ello, contabiliza el número de productos apartados, por línea de producción y por turno del personal en una semana. De esta manera, podremos considerar si la causa es debido a los grupos de trabajo (turnos del personal) o bien es debido a la maquinaria de la línea de producción.

Los datos obtenidos se muestran en la siguiente tabla:


Podemos realizar dos tablas, una con los datos unitarios, y la otra con los porcentajes respecto a la totalidad de defectos.

Sólo observando la tabla nos damos cuenta que sobresale un porcentaje respecto a todos los demás. Y además, podemos visualizar que las dos líneas de producción dan porcentajes del mismo orden de magnitud en cuanto a defectos se refiere.  

Si realizamos un diagrama de barras simple, obtendremos el siguiente gráfico:




Por supuesto, que a se pueden aplicar otro tipo de gráficos y análisis como son el de Pareto y el histograma. Este ejemplo, al ser tan sencillo, es suficiente un diagrama de barras.

En el gráfico anterior, vemos tal y como habíamos detectado en la tabla de datos anterior, en el turno de mañana de la línea de producción 1 es donde más productos defectuosos son detectados y apartados. Por lo tanto, podemos proceder al análisis más detallado de las posibles causas que puedan surgir en el turno de mañana de la línea de producción 1. 

Si no resulta evidente la causa principal para tomar su correspondiente acción correctora, podemos seguir haciendo otro análisis de estratificación, teniendo en cuenta las posibles causas que puedan hacer que el personal del turno de mañana de esa línea de producción, obtengan un % más elevado que la media de defectos de los otros turnos y de la otra línea de producción.

En este caso tan sencillo, podría deberse a la falta de capacitación del personal en cuanto a la manipulación, ensamble, soldadura... la acción correctora sería la formación, capacitación y supervisión del trabajo de los empleados.   

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