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26 de agosto de 2016

Caso práctico 14: marca y reconocimiento de procesos

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Disponer de un buen sistema de gestión de calidad en la empresa beneficia independientemente del sector y de la actividad que desarrolle. En este caso os voy a exponer el caso de una academia de idiomas en Sevilla.

Muchos de vosotros os podéis plantear, que en ciertos negocios, certificarse en ISO 9001 no tiene sentido ya que la propia actividad de la empresa es muy simple y no requiere disponer de una estructura documental y de un análisis profundo del negocio. os daré dos motivos por lo que no es cierto:

- Por la marca
- Por el desarrollo de los procesos de la empresa

El primer motivo: la marca.

Cuando nos apuntamos a una academia de inglés, lo primero que miramos es qué esté adherido algún sistema de reconocimiento oficial, o bien que sigue algún tipo de metodología reconocida, en nuestro caso está asociado a University of Cambridge.

De la misma manera, sucede con la implantación del sistema de gestión de calidad, ofreces a tus clientes un sello de calidad de los procesos de tu empresa, donde se detallan unas metodologías concretas en unos procedimientos estandarizados y auditados por otras entidades competentes, que favorecen en dar un mejor y efectivo servicio a los clientes, en este caso a los alumnos.

El segundo motivo: el desarrollo de los procesos de la empresa

A pesar que su actividad es dar cursos de idiomas, hay una labora detrás donde intervienen muchos aspectos para poder desarrollar la actividad en condiciones óptimas de efectividad como son: el personal cualificado, preparación de temarios, estimación del precio/coste, captación y satisfacción de los clientes; o bien, otros aspectos como la estimación de riesgos en la toma de decisiones por parte de la Dirección de la empresa, crear una marca propia que te diferencie o bien adherirse a una franquicia, etc.

Actualmente, encontramos que cada vez más centros de enseñanza, tanto públicos como privados, implantan un sistema de gestión de calidad basándose en la ISO 9001, para mejorar su estructura y efectividad en sus procesos. 

Por lo tanto, todos los negocios, por simples que parezcan sus actividades y procesos, e independientemente del tamaño de ésta, existe un entramado de toma de decisiones, de análisis empresarial, de desarrollo y optimización (actualización) de los procesos que deben ser estructurados y documentados con la finalidad de poder obtener información fiable de su situación en que se encuentra la empresa, estableciendo los objetivos y mejoras que la diferencien de su competencia y se garanticen un lugar destacado en el mercado.

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Caso práctico 13: especialización, toma de decisiones e inversión

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En este artículo os quiero mostrar un ejemplo de una empresa cuya actividad es la fabricación de todo tipo de mecanizados y decoletaje. Esta empresa se llama Talleres Floper, S.A.

En este caso práctico, mostraré cómo se puede mejorar y conseguir el éxito de una empresa, desarrollando y trabajando estos cinco conceptos:

  • Especialización
  • Calidad del producto o servicio
  • Inversión en recursos
  • Ampliación y actualización de los procesos
  • Adaptación de las necesidades de los clientes.

El principal motivo por el que os quiero mostrar este caso en particular es debido a que, mediante decisiones tomadas por la Dirección de la empresa a largo plazo, y estudiando en todo momento el contexto de la organización, dedicando los recursos y estrategias necesarias se puede obtener una empresa consolidada en el mercado, en continuo crecimiento y que cumple con los objetivos que se marcan anualmente, a pesar de las circunstancias sociales, políticas y económicas.

Pero seguro que os preguntáis: ¿Cómo es posible alcanzar esta madurez en la organización? 
Esta empresa, prácticamente desde sus orígenes, ha tenido en cuenta el control y la gestión de la calidad en sus productos, invirtiendo, cuando lo ha considerado, en maquinaria moderna, que asegura que sus productos finales son los que necesita el cliente y cumpliendo con los requisitos de calidad.

También es importante analizar las necesidades del cliente y adaptar la fabricación a cada caso en particular, cuando éste lo necesite. Habitualmente, las empresas de fabricación disponen de unos moldes estándar para fabricar sus piezas, pero pocos pueden adaptarse a posibles cambios solicitados por el cliente, ya sea por cambio de geometría o de material, debido a un incremento de coste en la fabricación y una posible disminución del beneficio por producto.

En este caso concreto, la empresa ha optado por adquirir la maquinaria más moderna, que permite la fabricación de todo tipo de piezas mecanizadas y poder realizarlo en una gran diversidad de materiales. Este simple hecho, les ha permitido que el origen de sus clientes sea diverso, y poder abastecer a los diferentes sectores. 

El hecho de adquirir nueva maquinaria va asociado a una revisión y actualización del proceso de fabricación y por lo tanto una optimización del propio proceso en todas sus fases.

La Dirección determina que puede incrementar sus clientes, y por lo tanto, contratos mediante la adaptación de su producción a sus necesidades en muchos casos con requisitos particulares y muy específicos; pero para ello debe invertir en maquinaria y formación de los trabajadores y analizar la amortización de la inversión gestionando su riesgo a corto, medio y largo plazo. Si se establece una estrategia a seguir y un estudio de esta situación, la amortización de la inversión puede realizarse rápidamente debido a un incremento de nuevos clientes/contratos. Esta decisión, tomada como objetivo, puede dar un giro y abastecer un nicho de mercado donde la competencia no puede llegar.

Desde mi punto de vista, para poder tomar decisiones como esta, creo que es importante definir los procesos de la empresa, determinar los recursos necesarios para asegurar los requisitos de calidad de producto o servicio y lo más importante para asegurar el éxito, es la actualización y optimización de estos.

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3 de agosto de 2016

Ejemplo de identificación y trazabilidad según ISO 9001:2015

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Uno de los requisitos más importantes de la norma ISO 9001:2015 es el apartado destinado a la identificación y trazabilidad. ¿Por qué? ¿Que nos aporta? ¿Que mejora visible podemos ver si obtenemos un buen procedimiento que desarrolle una metodología completa en cuanto a la identificación y trazabilidad?

De entrada, cuando nosotros disponemos de un producto y/o servicio final, que va directamente al cliente, a través de su propia identificación, debemos poder reconstruir de una manera sencilla, toda la documentación generada de los diferentes procesos que han intervenido en la fabricación del producto o en la realización del servicio. Es decir, desde la oferta o pedido hasta la entrega del producto o servicio final, incluso el proceso post-entrega.

Por ese motivo, cada una de las fases del procedimiento se debe detallar qué documentos intervienen, cómo se identifican, cómo se relacionan las diferentes identificaciones mediante informaciones documentadas (registros). En todo momento, se debe poder consultar cualquier documento generado implicado en cada fase de cada proceso asociado a ese producto y/o servicio.

Os voy a poner un ejemplo, bastante completo que sería la fabricación de una pieza. Cuál sería el recorrido por los procesos que hacen posible la fabricación de una pieza.

- El pedido del cliente
- El presupuesto o oferta realizada
- El contrato firmado por parte del cliente
- Diseño de la pieza (con los requisitos del cliente)
- Aceptación del diseño por parte del cliente
- Proceso de producción: Elaboración de los moldes (planos de fabricación), elaboración de un procedimiento de fabricación, fabricación del material del que éste hecho la pieza, comprobación final de las características de la pieza).
- Control de los equipos de medición necesarios para la fabricación de la pieza, desde los utilizados para la fabricación del material de la pieza a partir de otros materiales, hasta los utilizados para la propia fabricación y la comprobación final.
- Control de calidad en la fabricación de la pieza: control de los materiales que se han utilizado para fabricar la pieza, control del procedimiento de fabricación y comprobación del producto final antes de la entrega al cliente.
- Entrega al cliente, transporte, albarán de entrega, certificados, etc.
- A parte es importante identificar a cada trabajador que está relacionado en cada una de las fases de cada uno de los procesos.

Para poder establecer una trazabilidad (relación) de todos los documentos que se generan, o bien que se deben tener en cuenta, es necesario disponer de uno o varios registros para su control y gestión.

Uno de ellos sería la relación entre referencias: Cliente-Oferta-contrato-referencia del producto y/o servicio- descripción del producto y/o servicio - identificación del producto o servicio (registro) - fecha de registro - fecha de inicio de los trabajos/fabricación-fecha final de los trabajos/fabricación - localización. Con la finalidad que sea efectivo, si por ejemplo en la identificación del código del producto final es 123, a partir de este código hemos de poder saber todos los documentos relacionados, desde los puntos de control en la fabricación, los lotes de los materiales utilizados, hasta el contrato que se ha aceptado por parte del cliente.

Otro registro importante es la relación entre las ofertas-contratos y las certificaciones-facturación de la pieza fabricada.

Como podéis ver todos los procesos de la empresa, están relacionados entre sí, y son necesarios. Os muestro en el siguiente enlace, los procesos mínimos que debéis tener en cuenta cuando defináis el mapa de procesos de la empresa.

Cada una de las fases de cada uno de los procesos, puede evidenciarse mediante la información documentada generada, y cada uno de los documentos debe estar identificado, de tal manera que siga una relación coherente y se pueda establecer una relación entre identificaciones.

Otro punto importante es describir en cada uno de las fases, el personal que interviene, y demostrar documentalmente que el personal está cualificado para la realización de cada una de las fases.

Por lo tanto, cuando una empresa se certifica, siempre los auditores comprueban la identificación y trazabilidad en todos los procesos de la empresa, y ven cómo funciona toda la correlación. Se debe dejar todo bien ligado. ¿Cómo lo hacen? Habitualmente, lo que se hace es ir a la zona de almacén donde se encuentran los productos que están pendientes de entregar al cliente, se anotan varias referencias, unos 2 o 3, al azar; desde este punto se solicita toda la documentación que se ha generado de esta referencia, hasta verificar el contrato y oferta de dicho producto. Lo mismo sirve para un servicio. En el ejemplo que os he indicado, se solicitaría incluso, los certificados de calibración de los diferentes equipos de medición, los albaranes de entrega de los lotes de los materiales que se han necesitado para fabricar la pieza, la capacitación de los trabajadores, etc.

Desde mi punto de vista, esta es la parte más complicada, ya que el cumplir con este apartado, es cumplir con casi todos los requisitos de la norma. Si esta parte se realiza correctamente, podremos decir que el sistema de gestión de calidad está implantado en la empresa correctamente.

Las no conformidades, más habituales que surgen en las auditorías, son derivadas por que la trazabilidad se rompe en algún punto. es decir, no se encuentra o no se ha realizado algún documento que se genera en todo el proceso. Por ejemplo, de la pieza final, no se encuentra la oferta firmada o el contrato, porque el cliente lo ha pedido por teléfono y no se ha registrado nada. O bien falta, el documento de puntos de control de calidad en el proceso de fabricación, o falta el albarán, o falta el certificado de calibración, etc.

Espero que este artículo os complemente la visión general de lo que es necesario realizar. Se debe detallar y documentar cada uno de los procedimientos que describen cada uno de los procesos de la empresa, y en el procedimiento de trazabilidad describir cómo se relaciona todos los documentos del sistema.

Identificación y codificación

En principio, la identificación y codificación de los diferentes productos, servicios y documentación generada de cada uno de los procesos de la empresa, podéis realizarla como queráis, con el criterio que considere la empresa. Sólo existe una excepción, que es si existe una legislación o normativa que os aplica en vuestro producto o servicio. En el caso de la industria alimentaria, los productos generados, deben tener un etiquetaje y código que viene dado por una legislación y normativa concreta, así como parte de sus procedimientos productivos.
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26 de julio de 2016

Propiedad de las partes interesadas según ISO 9001:2015

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Un apartado en el que tenemos que hacer referencia en algún lugar de nuestro sistema de gestión de calidad, es ¿qué procedimiento seguimos y cómo cumplimos con los requisitos de la norma respecto a  la propiedad de las partes interesadas? ¿Qué nos dice la norma ISO 9001:2015? ¿Cómo lo hacemos?

¿A qué nos referimos?

Cuando una empresa realiza un ensayo en una muestra, la propia muestra pertenece a nuestro cliente, y debemos saber qué tratamiento le tenemos que dar, qué derechos tenemos hacia la propia muestra, cuánto tiempo debemos almacenarla, etc. Así mismo, las actas de ensayo, es decir, los informes de resultados obtenidos al analizar la muestra, son propiedad del cliente, y debemos tener en cuenta algunos aspectos, como la confidencialidad, no difusión pública ni a otros clientes, etc.

Por poner otro ejemplo, un cliente nos facilita unos datos, planos, parámetros... necesarios para realizar los cálculos que nos solicita para realizar un proyecto. Tanto los datos facilitados, como los que generamos son de su propiedad, y debemos establecer que tratamiento le damos.

Algunas de estas propiedades deben tratarse según alguna normativa o legislación vigente, como por ejemplo:

En España,debemos tener en cuenta que la Ley Orgánica original nº 298 de diciembre de 1999 ha sido actualizada en múltiples ocasiones siendo necesario consultar la versión consolidada para tener acceso a la ley vigente en el BOE (boletín Oficial del Estado).

¿Qué nos dice la norma?

8.5.3 Los bienes pertenecientes a los clientes o proveedores externos

La organización debe cuidar los bienes propiedad del cliente o de proveedores externos mientras estén bajo el control de la organización o estén siendo utilizados por la organización. La organización debe identificar, verificar, proteger y salvaguardar siempre la propiedad del cliente y/o proveedor externo que vayan a ser usados o incorporados en los productos y servicios.

Cuando la propiedad del proveedor externo o el cliente sea mal usada, perdida, dañada o cualquier otra cosa que la considere inadecuada para su uso, la organización debe informar de ello al cliente o proveedor externo.

NOTA: La propiedad del cliente puede incluir materiales, componentes, herramientas y equipos, las instalaciones del cliente, la propiedad intelectual y los datos personales.

¿Cómo lo hacemos?

En el caso que estéis realizando o tengáis Manual de Calidad (como sabéis no es obligatorio en la ISO 9001:2015), debéis incluir un apartado donde digáis que tenéis en cuenta el cumplimiento de este apartado y la metodología a seguir, que esta podemos hacerla de varias maneras diferentes:

- Si el tratamiento es sencillo que se puede explicar en un párrafo o dos, no es necesario realizar un procedimiento específico. Además si el tratamiento que se realiza lo podéis hacer mediante la aplicación de otros procedimientos, los mencionáis en el Manual y listos. Por ejemplo, en el caso que la propiedad del cliente sea perdida o dañada, se abre una no conformidad con su correspondiente acción correctora; y por lo tanto, se aplicaría la metodología del procedimiento de las no conformidades.

- O bien, si es más complicado, que sigue la metodología concreta sujeta a legislación, etc. se deberá realizar un procedimiento específico asociado a este concepto.

Os recomiendo, que lo hagáis todo lo más sencillo posible. 


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22 de julio de 2016

Validación de los procesos según ISO 9001:2015

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¿Cómo debemos validar los procesos según ISO 9001:2015? ¿Porqué se debe de hacer? ¿En qué consiste? ¿Cómo lo evidencio documentalmente?

Una vez definidos los diferentes procesos de la empresa, en el mapa de procesos, se debe realizar un procedimiento para cada uno de ellos, explicando detalladamente cómo se realizan las diferentes tareas, quién es el responsable de cada fase del proceso y quien participa en ellos. A parte de los procedimientos, en muchos casos, se realizan fichas del procedimiento. Para no duplicar ni documentos ni información, yo recomiendo redactar unos buenos procedimientos donde se encuentre todo detallado, y si en algunos procesos concretos, donde se deba detallar un poco más, como son los de producción, se puede incorporar la ficha al procedimiento. Pero esa es mi opinión, podéis hacerlo cómo queráis siempre y cuando cumpláis con todos los requisitos de la norma.

¿Qué tenemos que tener en cuenta?

Inicialmente, se debe analizar cada fase del proceso, y establecer si se están utilizando los recursos necesarios para el correcto desempeño, tanto humanos como materiales y financieros.

Otro de los puntos importantes, es si se está cumpliendo con la normativa y legislación vigente que aplica al correcto desarrollo del proceso. Para la mayoría no aplica ninguna, sino es a criterio de la empresa, pero para otros, sobre todo procesos productivos, dependiendo a qué se dedique la empresa, aplica en gran medida una legislación o normativa concreta.

Se debe realizar un estudio de los requisitos establecidos por los clientes, y verificar si se cumplen en el desarrollo del proceso, y cómo se debe actuar, o qué modificar, si procede en el caso de quejas o reclamaciones por parte de los clientes sobre el producto o servicio final.

NOTA: si observamos que un proceso no cumple con la legislación vigente, la organización debe de actuar lo antes posible, adoptando las medidas necesarias para garantizar el cumplimiento. Este hecho nunca puede ser un objetivo de la empresa, ya que es una obligación legal. Podemos documentar esta incidencia mediante la apertura de una no conformidad y consecuentemente la acción correctora correspondiente. Para casos tan graves, es necesario su mención y solución en el acta de la reunión de la revisión del sistema, y si procede realizar una reunión extraordinaria para actuar rápidamente sobre este punto, dejando siempre constancia documental.

Muchas veces, cuando la empresa empieza a redactar sus procedimientos para desarrollar los diferentes procesos de la empresa, se da cuenta, que no se está haciendo correctamente, o bien que éstos pueden optimizarse. 

Habitualmente, los procedimientos de cada uno de los procesos, deberían ser redactados por el propio personal de la empresa encargado de cada proceso, que dispone del conocimiento y experiencia concreta del funcionamiento diario de su proceso.  

Siempre recomiendo, primero de todo plasmar, lo que se hace realmente en la empresa, y no lo que nos gustaría que fuera, ya que cuando se audite, lo que se hará es leer los procedimientos y ver si lo que pone en él es lo que en realidad es lo que se está haciendo. Por lo tanto, si estás implantando por primera vez el sistema, si no es por un problema que se detecta grave, como puede ser el incumplimiento de la legislación, escribid exactamente cómo lo hacéis y qué documentos usáis. Ja tendréis ocasión de modificarlo en un futuro y poco a poco. de esta manera, los trabajadores de la empresa no notarán ningún cambio por el hecho de realizar este proceso, aspecto que agradeceréis ya que de este modo colaborarán, y eso es muy importante.

¿Cómo validamos el proceso?

Documentalmente, es sencillo, firmando la aprobación de los diferentes procedimientos, o bien de las fichas de los procesos ya estamos validándolos.

Puntos de control del proceso

En los casos de los procesos operativos (productivos), para asegurar los requisitos de calidad exigidos por parte de la empresa, del cliente (partes interesadas) como por parte del cumplimiento de una normativa o legislación, es importante considerar puntos de control en estos procesos, con la finalidad de asegurar el cumplimiento en cualquier fase del mismo. 

Se puede aplicar, tanto a la fabricación de un producto como a la realización de un servicio. Por ejemplo:

En el caso de la fabricación de una pieza, se necesitaran unos documentos de control de la calidad del proceso, como puede ser desde el control y trazabilidad de los materiales, como control del molde, del llenado, del curado, del producto final. En el procedimiento/s correspondientes a la descripción del detalle de la metodología se deberá establecer cómo se realizan los diferentes controles en las diferentes fases del proceso y cómo se documenta.

En el caso de un servicio, por ejemplo, la reparación de un electrodoméstico, también se puede aplicar lo mencionado en el párrafo anterior. O en el caso de realizar un trabajo de cálculo, el control puede ser que el resultado sea verificado por otra persona con la capacitación necesaria para verificar dicho cálculo. 

NOTA: Es importante que el chequeo del control de calidad de las fases quede documentado, para cada uno de los trabajos realizados. Dependiendo del proceso puede ser más detallado o menos. por ejemplo, en el caso de la reparación de un electrodoméstico a domicilio, el propio control de la reparación puede ser anotada en el mismo albarán, con los campos necesarios para tal tarea; o bien en el caso de la realización de un cálculo, simplemente debe coexistir dos firmas en el documento, el que la ha elaborado y el que la ha supervisado. O bien, en el caso del proceso de fabricación, un documento propio detallado, para todo el proceso, o bien uno para cada fase del proceso.

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19 de julio de 2016

Funciones del personal según ISO 9001:2015 (procedimiento)

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¿Por qué es necesario definir las funciones del personal? ¿Es un requisito de la norma ISO 9001:2015? ¿Cómo lo hacemos? ¿Cómo se gestiona y se controla?

El desarrollo de este concepto, va más allá de hacer un listado con las diferentes tareas que realiza cada uno de los trabajadores de la empresa. Primero de todo para poder definir las funciones del personal, es necesario realizar un organigrama de la empresa, y definir quién depende de quien, y visualizar qué departamentos existen en la empresa y qué relaciones existen entre ellos.

Muchos de vosotros pensaréis, que todas las empresas, aunque no dispongan de esta documentación por escrito, si qué tienen una idea de su estructura y la distribución del personal en la propia empresa. Pero realmente, en base a mi experiencia, en muchos casos no es así. cuando empieza una empresa, todos los trabajadores acostumbran hacer de todo, la empresa crece y lo hace siguiendo los mismos criterios de cuando empezó, y por lo tanto no existe ningún orden, estructura, y mucho menos están definidas las funciones de los trabajadores en función de los puestos de trabajo.

Naturalmente, un trabajador puede desempeñar las funciones de dos puestos de trabajo.

La norma ISO 9001:2015 requiere que la Alta Dirección asigne, capacite, forme, comunique, defina y analice la competencia de los recursos con la finalidad de asegurar la calidad en los procesos. Para asegurar que la organización pueda cumplir consistentemente los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables, la organización debe proporcionar las personas necesarias para el funcionamiento eficaz del sistema de gestión de calidad, incluyendo el funcionamiento de los procesos necesarios.

Por lo tanto, podemos afirmar que es un requisito de la norma.

¿Cómo lo hacemos para evidenciar el cumplimiento del requisito?

Primero de todo, hemos de definir el organigrama de la empresa, tanto funcional (por puestos de trabajo, departamentos, etc.) como nominal (con nombres con todos los trabajadores en las diferentes posiciones indicadas en el funcional. Si no sabéis cómo realizar los organigramas os doy las pautas para realizarlo en el siguiente enlace (ver aquí). Como os he mencionado anteriormente, una persona puede estar en varios sitios diferentes, ya que puede ocuparse de varias tareas diferentes correspondientes a varios puestos de trabajo.

Posteriormente, se debe realizar un procedimiento, que debe disponer de la misma estructura y formato que los demás. Podéis ver en el siguiente enlace un ejemplo de cómo podría ser un procedimiento (ver aquí).

Se debe definir los diferentes puestos de trabajo de la empresa y deben ser coherentes con lo indicado en el organigrama:
  • Director General
  • Director Técnico
  • Comerciales
  • Técnicos
  • Delineantes
  • Operarios
  • ...

NOTA: deberéis ser coherentes en la denominación de los puestos de trabajo, a la hora de redactar el manual, los procedimientos, instrucciones e información documentada. Por ejemplo. si vosotros habéis definido Director General, y en algún lugar de la documentación aparece Director Ejecutivo, puede surgir una no conformidad, porque la denominación director ejecutivo no estará definido en el sistema. Deberéis dejarlo todo ligado.

Para cada puesto de trabajo se debe definir las funciones, además de los requerimientos de los diferentes puestos de trabajo. os pongo un ejemplo:

Director General: El Director General responde a la gestión de la empresa. En particular:
  • Revisa los contratos con los clientes
  • Aprueba las ofertas y contratos con el cliente
  • Aprueba la política de calidad y los objetivos anuales de calidad
  • Aprueba el Sistema de gestión calidad y la información documentada generada. 
  • Gestión económica – Tesorería: aprobación de facturas, gestión de cobros, movimientos de caja, justificantes de caja.
  • Aceptación de alta de proveedores y solicitud de avales
  • Gestión comercial: establecer los objetivos comerciales y estudiar nuevas oportunidades de negocio para valorarlas.
  • Gestión de la producción: solicitud de pedidos, cambios de importes de expedientes, asignación de recursos, coordinación del sistema de producción, seguimiento de la actividad con los equipos técnicos, cierre de mes, control de cartera…
  • Gestión de recursos: aprobación de los contratos del personal, salidas del personal, solicitud de vacaciones, informes de evaluación del personal, aprobación de viajes, formación…
Requerimientos del puesto de trabajo:
Educación: Titulado superior 
Formación complementaria: Máster en MBA y tres meses trabajando al lado del Director general que ha de sustituir
Experiencia: 5 años de experiencia mínima en la Dirección de una empresa del sector bien trabajar durante un periodo al lado del Director General.

NOTA: Debéis detallar todas las tareas reales que realiza cada uno de los trabajadores y agruparlo por puestos de trabajo. Si por ejemplo, que es muy común, hay administrativas que realizan unas tareas concretas y otras realizan otras, deberéis separar en dos, unas administrativas serán especializadas en producción y otras en contabilidad, por ejemplo. Por lo tanto, deberéis definir las funciones para: administrativas producción y administrativas contabilidad.

Además, también deberéis incluir en las funciones, las diferentes responsabilidades que cada puesto de trabajo tiene en los diferentes procesos de la empresa. Por ejemplo, si el trabajador que realiza las calibraciones de los equipos, incluirlo, y será el que ocupa ese puesto de trabajo el que firme los certificados de calibración; y consecuentemente, en el procedimiento de calibraciones, deberéis indicar que el responsable de las calibraciones es el técnico.

¿Qué información documentada genera este procedimiento?

En este procedimiento podemos considerar que el organigrama es la información documentada que se genera, tanto el nominal como el funcional.

El procedimiento también se puede enfocar de otra manera, que la descripción de las funciones y los requerimientos de los puestos de trabajo se realicen mediante fichas. Una ficha o documento para cada uno de los puestos de trabajo, Por lo tanto la información documentada asociada a dicho procedimiento estarían también las fichas.

NOTA: En algunos casos en que exista manual de calidad, que como sabéis en la norma ISO 9001:2015 no es obligatorio, es habitual que el organigrama de la empresa se adjunte al manual como anejo a éste y no como anejo al procedimiento, ya que se puede considerar, conjuntamente con la Política de calidad y el mapa de procesos, la definición de la propia empresa. En ese caso, simplemente, en la información documentada de este procedimiento haríamos referencia al anejo en cuestión. Como siempre os digo, el formato, estructura, redacción, diseño de los diferentes documentos del sistema es a vuestro criterio, no hay normativa obligatoria, únicamente sugerencias.

A partir de la definición de este procedimiento, deberéis realizar uno específico para formación y capacitación de personal, pero deberéis utilizar como base la denominación de los diferentes puestos de trabajo, así como tener en cuenta las diferentes funciones para cada cargo.
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