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22 de enero de 2018

Cuadro de mando integral (CMI): herramienta estratégica

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Esta semana os quiero introducir una breve explicación de una herramienta muy útil y potente, para implantar y desarrollar una estrategia empresarial. La siguiente herramienta dispone de los diferentes puntos de vista que tenemos que tener en cuenta en nuestra empresa a la hora de querer marcar una estrategia que nos posibilite alcanzar unos objetivos a corto, medio y/o largo plazo. Esta herramienta se llama cuadro de mando integral (CMI) y en este artículo os voy a explicar en qué consiste y cómo la podéis aplicar en vuestra organización.

¿En qué consiste?

Cuadro de mando integral (CMI), también conocido como Balance Scorecard, es una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en objetivos que van ligados entre sí y que son medibles a través de unos indicadores, y éstos van ligados a acciones empresariales, que se centran centran en todos los recursos de la organización. 

Con el cuadro de mando se pretende establecer una buena estrategia, facilitar a la empresa la capacidad para medir y verificar sus resultados. Por lo tanto, es una herramienta muy potente de gestión que apoya a la empresa. Esta herramienta se desglosa en 4 perspectivas relacionadas entre sí: perspectiva financiera, perspectiva del cliente, procesos internos y aprendizaje y desarrollo.

El aspecto que tiene un cuadro de mando puede ser muy variado, aunque yo me decanto por el siguiente, debido a su claridad:


¿Cuál es su origen?

El cuadro de mando integral surge en 1990 derivado de un estudio de un año de duración, dirigido por Robert S. Kaplan y David P. Norton. Este estudio fue patrocinado por la división de investigación de KPMG del Nolan Norton Institute. La finalidad de dicho estudio, era que se dieron cuenta, mediante el análisis de los cuadros de mando de numerosas empresas, que las empresas medían sus estrategias a partir de sus estados financieros, y por lo tanto los objetivos de las empresas estaban orientados a sus resultados pasados y no en sus necesidades presentes y futuras. 

¿Cómo se definen las 4 perspectivas y cómo las desarrollamos?

Perspectiva financiera

Se trata de describir lo que los propietarios de la empresa esperan con respecto al crecimiento, rentabilidad, riesgos financieros, estrategias de costes e inversiones, cantidad máxima permisible de cuentas por cobrar... En otras palabras, en esta perspectiva se encuentran muchos de los instrumentos tradicionales del control de gestión en forma de indicadores financieros, estos se basan en la contabilidad de la empresa, y por lo tanto son pasados y no presentes. 

Es el objetivo fundamental para las empresas que quieren maximizar sus recursos. A través de los indicadores financieros podemos saber si la estrategia está cumpliendo con su fin.

Para dar respuesta a esta perspectiva se debe contestar a esta pregunta: ¿Cómo se debería aparecer ante los accionistas para tener éxito financiero?

El desarrollo financiero de una empresa puede maximizarse a partir de dos puntos básicos:

- El crecimiento de sus ingresos mediante un aumento de ventas, diversificando otros productos y/o servicios, aumentando delegaciones, internacionalizando la empresa...
- Mediante un aumento de la productividad: podemos aumentar la productividad bajando los costes de producción, optimizando los procesos, eliminando las fallas...

Los aspectos anteriores, podemos considerarlos como indicadores de seguimiento.

Perspectiva del cliente

Esta perspectiva describe cómo se crea valor para los clientes, cómo se satisface la demanda y por qué el comprador acepta pagar por ello, lo que implica que esta parte del proceso es el eje central del cuadro de mando.

Necesitamos obtener y fidelizar a los clientes. Para ello, debemos ofrecer un valor añadido de nuestro producto y/o servicio. 

Para dar respuesta a esta perspectiva se debe contestar a esta pregunta: ¿Cómo se debería aparecer ante los clientes para alcanzar los objetivos?

Algunos indicadores útiles con buenos resultados son:

- Satisfacción del cliente
- Retención del cliente
- Adquisición de nuevos clientes
- Rentabilidad del cliente

Perspectiva de los procesos internos

La perspectiva del proceso interno analiza la adecuación de la operativa interna de la empresa de cara a la obtención de la satisfacción del cliente y el beneficio económico consiguiente. Para ello se puede proponer un análisis desde una perspectiva de negocio a través de la cadena de valor, diferenciando aquellos procesos considerados críticos, los cuales suelen estar relacionados con los siguientes factores:

- Proporcionan y entregan productos de valor para el cliente: liderazgo del producto con respecto a la competencia en aspectos como la innovación, el desarrollo y la comercialización.
- Mejoran procesos y reducen costes para la propuesta financiera: excelencia operativa con el objetivo de lograr la eficiencia en costes y poder establecer una relación calidad-precio competitiva. Esto va a afectar fundamentalmente a los procesos operativos relacionados con los costes, la calidad, los tiempos…
- Gestión de las relaciones con los clientes para poder conocer sus necesidades y poder satisfacerlas de la mejor manera posible.

Para dar respuesta a esta perspectiva se debe contestar a esta pregunta: ¿Qué procesos deben ser excelentes para satisfacer a los clientes y accionistas?

Existen 4 grupos de procesos internos:

1. Proceso de gestión de operaciones: procesos básicos del día al día mediante los cuales las empresas producen sus productos o servicios y las entregan al cliente.

2. Procesos de gestión de clientes

3. Procesos de innovación: hace referencia a los procesos nuevos productos, procesos y servicios.

4. Procesos reguladoras y sociales: ayudan a las empresas a ganarse el derecho a comercializar en las comunidades y países donde producen y venden.

Perspectiva de aprendizaje y desarrollo

Describe los activos intangibles de la empresa y su papel en el desarrollo de la empresa. El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de inductores del resto de las perspectivas que constituyen la masa de activos que dotan a la organización de la habilidad para mejorar y aprender. Por tanto, debe incluir el uso de herramientas inductoras del cambio tales como la creatividad y la motivación

Para dar respuesta a esta perspectiva se debe contestar a esta pregunta: ¿Cómo se consigue una mejora significativa para alcanzar los objetivos?

Existen tres categorías:

1. Capital humano: trata de la disponibilidad, competencias, habilidades y conocimientos requeridos para llevar a cabo la estrategia.

2. Capital informativo o de la información: disponibilidad de los sistemas de la información, redes e infraestructura requeridas.

3. Capital de la organización: disponibilidad de toda la empresa para sostener el proceso del cambio.

Los procesos internos pueden llevarse a cabo, con los conocimientos y la capacidad de los trabajadores para llevarlos a cabo. Por ese motivo, para aplicar una estrategia, es necesaria la planificación de la misma, asignación de los recursos necesarios y, finalmente, la implicación de los trabajadores, que serán los que ejecuten la estrategia.

¿Qué objetivos e indicadores estratégicos podemos marcar para cada una de las 4 perspectivas?

En la siguiente imagen os muestro algunas ideas de objetivos e indicadores estratégicos más utilizados a la hora de elaborar un cuadro de mando:


¿Qué pasos hay que seguir para elaborar un Cuadro de mando integral?

1. Visión y misión: Se debe plantear una estrategia con una finalidad concreta, que nos asegure una mejora de la situación de la empresa, o bien un cambio de rumbo necesario para el desarrollo de la misma. Esta estrategia se debe planificar, analizar, medir y evaluar su eficacia. Para ello se tienen en cuenta las diferentes perceptivas de la empresa.
2. Análisis interno y externo de la organización: realización de una matriz DAFO para identificar los factores internos y externos de la organización.
3. Factores claves del éxito: de todos los factores identificados anteriormente, se deben escoger aquellos que necesitemos potenciar con nuestra estrategia.
4. Relaciones causa-efecto entre factores: debemos establecer las relaciones entre los factores sobre los que queremos actuar.
5. Definir los objetivos estratégicos: se deben establecer los objetivos alcanzar mediante la implantación de nuestra estrategia. En la tabla anterior disponéis de ejemplos, pero no son los únicos, simplemente son una idea de los más habituales. Los objetivos deben ser alcanzables y reales, no sirve de nada establecer una estrategia que no se puede alcanzar o bien que la empresa no está preparada para su implantación.
6. Elección de los indicadores de rendimiento (KPI Key performance indicador): una vez establecidos los objetivos, deben ir asociados a unos indicadores de rendimiento, que nos dan la información de la evaluación y evolución de dichos objetivos. habitualmente son porcentajes que reflejan la evolución de dichos objetivos al implantar la estrategia en la empresa. En la imagen anterior os muestro algunos ejemplos. Cada objetivo puede disponer de varios indicadores.
7. Elaboración del cuadro de mando integral (CMI).

Ejemplo práctico

A continuación os muestro cómo sería un ejemplo de cuadro de mando integral:


Una vez disponemos definido el cuadro anterior, se debe completar con otros cuadros, o bien en el mismo, el seguimiento de los indicadores en periodos de tiempo, para ir evaluando de forma periódica el desarrollo de la estrategia de la empresa, y si aplicando esta estrategia se están logrando las metas propuestas. Para ello se puede realizar de muchas maneras posibles.

En mi caso particular, yo realizo una tabla (acostumbra a ser la misma que la anterior añadiendo columnas), en qué incorporo:

- Una columna para cada mes del año, para realizar el seguimiento real de cada indicador.
- Una columna más que indique la diferencia entre el valor marcado como meta, y el valor obtenido en un periodo de tiempo, y ver cuanto de cerca o lejos estamos de alcanzar la meta.
- y por último, establecer los límites (inferior y superior) a partir de los cuales no es tolerable dicha diferencia, y se deben tomar medidas, ya sean rectificaciones o bien un cambio de estrategia.

Existen en el mercado algunos programas informáticos que te facilitan el realizar un cuadro de mando integral, aunque se puede hacer perfectamente en Excel.
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15 de enero de 2018

Diagrama de afinidad: herramienta de solución de problemas

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En este artículo os presento una herramienta muy utilizada en las grandes empresas. Ésta sirve para obtener posibles causas y soluciones a un problema planteado mediante la realización de una lluvia de ideas. A continuación os explico ¿En qué consiste? ¿Qué pasos debemos seguir? y por último un ejemplo práctico.

¿En qué consiste?

Es una herramienta que nos permite obtener una conclusión o una solución a un problema, a partir de una gran cantidad de hechos e ideas desordenadas.

El Diagrama de afinidad también es denominado como Método KJ (Kawakita Jiro), en honor a su creador.

¿Qué pasos debemos seguir?

El número de etapas de este método puede variar dependiendo la bibliografía consultada. En este caso, he intentado detallar los pasos bastante, estableciendo 8 pasos a seguir:

1. Formar un equipo. 

El equipo que se forme para realizar este ejercicio, debe ser variado que puedan aportar diferentes enfoques del problema. 

2. Definir el problema o el objetivo. 

El conductor de la reunión, tiene que explicar detalladamente de qué trata la reunión y qué espera de los participantes.

El tema que se va a tratar tiene forma de pregunta y esta debe estar visible durante toda la reunión.

3. Se realiza una Lluvia de ideas.

Se realiza una lluvia de ideas para solucionar el problema que se tiene que tratar, para ello es necesario el uso de tarjetas o post-it donde anotar dichas ideas, con la finalidad de dar con la solución del problema planteado.

En esta etapa se debe estar en silencio con la finalidad de anotar todo aquello que pase por la mente de cada uno de los miembros de la reunión en un tiempo establecido por el conductor del ejercicio. 

Si necesitáis ampliar de cómo debéis realizar una lluvia de ideas, podéis consultar el siguiente enlace (ver aquí).

4. Colocar las tarjetas sobre una superficie.

Todas las tarjetas rellenadas por los miembros de la reunión, se colocan sobre una superficie al azar. Todos los participantes deben poder visualizar todas las tarjetas o post-it.

5. Agrupación de las ideas por características comunes.

Cada miembro empieza a colocar las ideas en grupos en función de sus características comunes, y cada grupo se colocará en una columna. Si una idea encaja en dos grupos diferentes se coloca en los dos; si por el contrario no encaja se crea otro grupo diferente.

6. Discusión sobre los criterios de agrupación.

Todos los integrantes discuten de cómo han agrupado las ideas, los criterios utilizados, las relaciones y características que se han tenido en cuenta. Según lo que se hable, se realizan los cambios que sean necesarios, se eliminan las ideas repetidas o innecesarias.

7. Se fija un título para cada grupo.

El nombre que se elige para cada grupo, normalmente se corresponde con la característica o concepto común a todas las ideas agrupadas.

8. Visión global de problema.

Una vez tenemos las ideas clasificadas e identificadas, se puede tener una visión global del problema que se ha ido planteado, y en este nivel es posible establecer las causas y las potenciales soluciones a éste. El equipo puede hacer uso de otras herramientas para obtener soluciones más concretas.

Ejemplo práctico

Una empresa de telefonía, ha aumentado el número de reclamaciones por parte del cliente en el último mes en un 7%. Se reúne a un equipo que es formado por varios trabajadores de diferentes departamentos como el departamento comercial, departamento servicio técnico, departamento de atención al cliente y departamento de ventas. 

Se plantea la pregunta: ¿Por qué creéis que han aumentado las reclamaciones de los clientes en el último mes?

Se da un plazo de 10 minutos para que cada participante de la reunión, anote en post-it cada una de las razones que cree posible que sea la causa de dicho problema. (Una idea por cada tarjeta)

Una vez finalizado el tiempo, el conductor del ejercicio, recoge todas las tarjetas y las coloca en la pared, al azar.  Os detallo cada una de las ideas aportadas:

- No se resuelven los problemas de los clientes y el cliente tiene que insistir
- Falta de capacitación del personal
- Caídas de línea y de internet
- Los módems facilitados al cliente son defectuosos y hay que cambiarlos.
- El servicio ofrecido no cumple con las expectativas del cliente
- Retrasos en el servicio prestado al cliente: retrasos considerables en dar servicio de Internet a los clientes.
- Errores en las facturas
- No reembolsos del importe erróneo en las facturas.
- Dificultades para dar de alta o dar de baja un servicio
- El servicio técnico no es resolutivo
- Los contratos no son claros

 Una vez se tienen todas las ideas, se agrupan por temática y se les asigna un título por grupo, os lo muestro en la siguiente imagen:


Una vez tenemos clasificados todos los factores, podemos decidir sobre qué actuar, y la fuente más probable del problema.

En este caso, todo funciona mal, y no es posible decantarse por una sola causa raíz probable. Pero si realizáis este ejercicio ante un problema real de la empresa, veréis que al final existe una categoría ganadora, y posiblemente es sobre la que tengáis que actuar para solucionar el problema.

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2 de enero de 2018

Evolución de la Calidad en el tiempo

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A lo largo de la historia, en función de las necesidades del momento, el concepto de la calidad ha variado y por lo tanto ha ido pasando por diferentes etapas, así como los diferentes puntos de vista que dirigentes de empresas han ido tomando para optimizar la producción y las ganancias de su empresa.

En cada etapa, para cumplir con lo requerido y solicitado por los clientes en cada momento en concepto de calidad de un producto y/o servicio, se han ido desarrollando diferentes herramientas que han permitido diseñar, planificar, controlar y actuar sobre la calidad de los productos y servicios. 

¿En qué consiste cada etapa?

Existen 6 etapas muy diferenciadas, aunque realmente el concepto de la calidad de los productos y/o servicios, se desarrolla a partir de la tercera etapa. Por este motivo, algunos autores, consideran 4 etapas en lugar de 6. Podéis considerarlo como queráis, pero me parecía interesante nombrar y explicar las dos primeras, que serían las que quedarían excluidas en algunos textos. 

1. Etapa artesanal: 

Donde la calidad suponía hacer las cosas bien a cualquier precio: los objetivos que perseguía el artesano eran su satisfacción personal y la satisfacción de su comprador. No le importaba el tiempo que le llevaba. Aun en día seguimos encontrando productos fabricados siguiendo esta idea.

2. Etapa de la industrialización 
Donde el concepto de la calidad fue sustituido por el de producción.
Hacer muchas cosas y muy deprisa sin importar con qué calidad. El objetivo era satisfacer la demanda de bienes que en aquella época eran muy escasos y aumentar los beneficios.
La Cantidad y el tiempo son los conceptos más importantes.

3. Etapa de Inspección (control final)

Esta etapa empieza en el siglo XIX por falta de uniformidad de los productos, generó una nueva figura que es el inspector y es conocida por ser una acción correctiva.

En esta etapa lo más importante ya no es la cantidad de producto fabricado sino que el cliente lo recibiera según sus especificaciones.

La producción había aumentado considerablemente, con el establecimiento del trabajo en cadena, pero esto había producido un efecto secundario, no deseado, causado por el aburrimiento y apatía de los trabajadores, que originaban fallos en el proceso y los productos salían con defectos y los clientes estaban descontentos.

El cliente ya no se conformaba cualquier cosa y empieza a exigir que el producto que recibe cumpla con los requisitos especificados, con lo que se origina el concepto de control de calidad, entendido como control final.

Por lo tanto, el significado de la Calidad en esta etapa es Inspección.

La calidad se convierte en un servicio policial cuya principal tarea es garantizar que el producto es óptimo y que cumple con los requisitos establecidos en el pedido. El porcentaje de producto defectuoso enviado al cliente dependía de lo fuerte que fuera la inspección final.

Los productos defectuosos o se perdían o se introducían de nuevo en la cadena de producción para su recuperación, en ambos casos suponían un coste añadido al producto y el incumplimiento de los plazos de entrega.

Los productos defectuosos no eran producidos únicamente durante el proceso de fabricación sino que también eran provocados por el mal estado o la no conformidad de la materia prima, esto llevó a establecer nuevos puntos de inspección, como son:

- La inspección de la materia prima que pudiera o permitiera detectar en cuanto antes el defecto y así evitar dar el valor añadido a un producto defectuoso, y

- La inspección durante el proceso de fabricación que permitía detectar los defectos en la línea de producción y conocer cuándo y dónde se producen estos defectos.

- La inspección del producto final, para asegurar que al cliente no le llega ningún producto defectuoso.

Pero las inspecciones que tanto tiempo y dinero dedicaban no mejoraban nada, para lo único que servían era para constatar el número de productos defectuosos para evitar que llegaran al cliente. Se identificaban los defectos y el lugar donde se producían, pero no evitaban que se produjeran. El producto seguía llevando un coste añadido derivado de los costes de producción y la inspección.

Los principales exponentes en esta etapa son: Frederick W. Taylor y Henry Ford.

4. Etapa del control estadístico del proceso

Esta etapa surgió en la década de los años 30. 

Según la situación anterior, se tenía que invertir menos en inspección y más en prevención de los defectos, de esta forma surge el control en el proceso donde se pueden llevar acciones preventivas, ya no se trata de identificar o rechazar antes de su salida al mercado. Se trata de realizar un control en cada fase del proceso que permite identificar los defectos y tomar las acciones correctoras que eviten la aparición de los productos defectuosos.

Para realizar el control de cada fase, se realiza mediante el control estadístico de variables que podemos controlar y medir, como son la temperatura, presión, frecuencia y humedad entre otras. Estas variables se controlan mediante distintas gráficas, como por ejemplo el gráfico de control, donde las variables de deben mantener dentro de un rango de tolerancia, dato específico de cada material/proceso.

La calidad en esta etapa significa prevención y ausencia de defectos.

Pero esto no implica la eliminación de la inspección, hay que mantenerlo porque es la única forma de detectar un producto defectuoso en caso que se produzcan.

Los principales exponentes en esta etapa son: Harold Dadge, Walter Schewart, Harry Roming, Edwards Deming y Joseph Juran.

5. Etapa de Aseguramiento de la Calidad (Control en el diseño)

Esta etapa surge en la década de los 50.

Se tenía controlado el proceso, y se adoptaban las medidas preventivas y acciones correctoras, pero se seguían detectando problemas de calidad que aparecían en la vida útil del producto y que no eran imputables, ni a la materia prima, ni al proceso, ni a la maquinaria, ni a la mano de obra; el problema estaba en el propio diseño.

Las especificaciones eran irrealizables con los medios disponibles. Eso hizo necesario abordar desde el principio la posibilidad de fabricar un producto que se ajustara a los medios disponibles y que ofreciera garantía de no fallo, no solo en el proceso de producción, sino también en casa del cliente.

La calidad empieza a  programarse, desde el principio del proyecto, en el diseño, para que el producto además de estar adaptado a un proceso productivo, tenga una vida útil garantizada, lo que además simplifica las tareas de control.

El significado en esta etapa se define como fiabilidad.

La calidad ya no se centra exclusivamente en el producto, empieza a tomar parte de las personas, todos los integrantes de la organización y/o empresa intervienen directa o indirectamente en cómo se realice el producto y/o servicio final. Por lo tanto, hay que organizarse, fijar objetivos, planificarse, limitar responsabilidades... Esta es la mejor manera para asegurar que el resultado de la actividad sea lo que se pretende.

Por lo tanto, el concepto de la Calidad deriva a la gestión de la Calidad.

Los principales exponentes en esta etapa son:  Armando Feigenbaum, Philip B. Crosby, Edwards Deming y Joseph Juran.

 6. Mejora continua

Surge en la década de los años 90.

Debido al problema de la variabilidad y su busca por reducirla, surge la mejora continua. Este nuevo concepto tiene en cuenta el mercado y en las necesidades del consumidor a través de métodos específicamente realizados para asegurar la calidad de los productos y el beneficio al consumidor tales como Six Sigma, TQM y 5s.

En el mercado actual, para ser competitivo, se debe dirigir hacia la excelencia y eso sólo se consigue a través de la mejora continua de los productos y/o servicios de la empresa.

hay que implementar un sistema de gestión de calidad que permita conseguir que lo que el cliente busca, lo que se programa, lo que se fabrique sean lo mismo, buscando la calidad total.

Los principales exponentes en esta etapa son:  Kaoru Ishikawa, Genichi Taguchi y Taiichi Ohno.

NOTA: Naturalmente que existen otros exponentes en cada época, pero he nombrado a los más representativos.

En la siguiente imagen os muestro un esquema simplificado de las diferentes etapas y sus fundamentos en cada una de ellas.


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4 de diciembre de 2017

Diagrama de procesos: herramienta de mejora continua y de procesos

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En este artículo os quiero mostrar cómo podéis hacer un diagrama de procesos, debido a su sencillez, se convierte en una herramienta muy útil para conocer en detalle todas las fases del proceso, y detectar los puntos a mejorar en el mismos, así como detectar posibles fallas del sistema. ¿En qué consiste? ¿Qué símbolos utilizamos para realizar el diagrama de procesos? ¿Cómo se elabora un diagrama de procesos? Ejemplo práctico.

¿En qué consiste?

El diagrama de procesos es una herramienta que muestra una secuencia detallada de cada una de las actividades del proceso productivo; como pueden ser las operaciones, inspecciones, tiempo de trabajo, materiales necesarios que se utilizarán a lo largo del proceso de manufactura, desde la llegada de la materia prima hasta el embalaje o la entrega al cliente del producto final.

Esta herramienta es muy útil para los analistas del proceso, ya que ofrece los detalles del mismo plasmado en un mismo esquema.

El aspecto de un diagrama de procesos es el de un diagrama de flujo adaptado al proceso, como el que podéis observar en la siguiente imagen:


¿Qué símbolos utilizamos para realizar el diagrama de procesos?

Cada símbolo tiene un significado dependiendo de la acción a realizar dentro del proceso. Los símbolos que utilizamos están estandarizados, y tienen el mismo significado que en los diagramas de flujo. 

Debido a que esta es una de las preguntas que más veces he recibido, os muestro en la siguiente imagen, de los símbolos más utilizados y su significado:


En muchos casos, las industrias suelen utilizar símbolos en el mapa de procesos que se corresponde con dibujos de la acción, por ejemplo, si el material se transporta a la industria, suele aparecer el material, flecha, el dibujo de un camión, flecha y el dibujo de la industria. Podéis hacerlo como queráis mientras se refleje cada etapa del proceso.

¿Cómo se elabora un diagrama de procesos?

El diagrama de procesos debe mostrar una distribución ideal de la planta, cada etapa se muestra en la secuencia cronológica apropiada. 

Para explicaros cómo tenéis que organizaros os lo explicaré con un ejemplo.

En una empresa de fabricación de elementos prefabricados de hormigón, existen varios procesos entre enlazados entre sí:

- Proceso de elaboración del armado
- Proceso de encofrado
- Proceso de fabricación del hormigón y el hormigonado.
- Proceso de curado
- Proceso de traslado y acopio

Considerando lo anterior, tenemos dos posibilidades:

- o bien los podemos considerar el listado anterior subprocesos, y considerar que todo el conjunto es el proceso de fabricación. Entonces en este caso, deberíamos considerar cada uno de los procesos anteriores dentro del mismo mapa de proceso, ya que existe una secuencia cronológica de las actividades para la fabricación del producto final.

- O considerar cada uno procesos anteriores independientes. En este caso para simplificar el ejemplo, será lo que considere, me centraré en elaboraros el diagrama de procesos correspondiente a la elaboración del armado.

Las actividades que se realizan en el proceso de la elaboración del armado son:

- Disponer de los planos de diseño aprobados, donde se detalla el despiece y el montaje del mismo.
- Solicitar el material al proveedor en el caso de no disponer en el acopio.
- En la recepción del material se inspecciona y se recoge la documentación del mismos (marcado CE, albarán con número de lote y fecha, certificados y resultados de analíticas).
- Seleccionar del acopio de materiales de acero los diámetros de barras de acero corrugado que se necesiten y/o bien malla. Se anotan las barras utilizadas y la fecha y lote de las mismas, para posteriormente establecer la trazabilidad de los materiales.
- Se doblan las barras que se necesiten con el ángulo descrito en los planos
- Se realiza el montaje de la estructura de acero según los planos de montaje
- Se realizan las uniones de las barras mediante soldaduras o bien con agarraderas
- Se realiza una inspección o punto de control para verificar que todas las barras están colocadas correctamente, así como las soldaduras o puntos de agarre. Se anota en la ficha de control.
- Se debe esperar el traslado de la armadura hasta que el encofrado esté preparado.
- Se transporta mediante grúa al encofrado y se coloca correctamente para asegurar el recubrimiento del hormigón indicado en los planos.
- Se colocan todos los elementos extras indicados en los planos entre la estructura.
- Se realiza una inspección o verificación de todos los elementos antes del hormigonado.

Si todos estas fases las plasmamos en un diagrama de proceso, quedaría algo así:

Por lo tanto, mi consejo es, antes de realizar el mapa de procesos, debéis saber en detalle todas las fases del mismo y anotarlo, como lo he hecho en este ejemplo. A partir del detalle, podéis construir de una forma fácil el diagrama.

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27 de noviembre de 2017

Las 8 Disciplinas (8D): herramienta de acciones correctivas

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En este artículo os quiero mostrar una metodología que nos facilita a qué pasos debemos realizar para poder solucionar un problema detectado definitivamente. Esta metodología se denomina las 8 Disciplinas. ¿Por qué debemos utilizarla? ¿En qué consisten las 8D? Los 8 pasos a seguir, con ejemplos concretos. 

Las 8D son las 8 discuplinas para la resolución de problemas. Las 8D propone 8 pasos secuenciales que debemos seguir para resolver con éxito cualquier tipo de problema. Consiste en una herramienta para hacer frente y resolver algunos problemas que nos podemos encontrar en los procesos de la empresa.

Esta herramienta también es denominada 8D, G8D o Global 8D.

¿Por qué debemos utilizarla?

- Las herramientas de resolución de problemas son claves en cualquier entorno orientado a la mejora continua.
- Las 8D es una de las metodologías útiles existentes, muy extendida y aplicadas en las empresas.
- Si es proceso es correcto

¿En qué consisten las 8D?

Primero de todo, las 8 disciplinas es la metodología aplicar ante la Detección de un Problema. El problema puede ser de cualquier naturaleza, igual que la fuente de detección.

Por ejemplo, el problema puede ser detectado por un cliente, mediante una reclamación, o bien puede ser a través de un trabajador, que ha encontrado una falla en una fase del proceso. 

Por lo tanto, independientemente, de la naturaleza del problema, así como la fuente de detección, podemos aplicar la siguiente metodología. A continuación, describo los pasos a seguir:


A continuación pasamos a describir y explicar cada una de estas etapas:

1. Formación de un equipo de trabajo. 

Debemos ser conscientes que el problema debe ser resuelto por personas que tengan los conocimientos necesarios para hacerlo, es decir, que sepa del tema. Por lo tanto, se debe crear un equipo de trabajo, con trabajadores con experiencia en el proceso donde ha surgido el problema, y el equipo estará hasta que se aplique y funcione la solución definitiva.

En muchos casos, cuando surge algún problema, es el Responsable de Calidad, el que se encuentra con el problema, de cómo solucionar una determinada reclamación del cliente o alguna desviación del sistema detectada en alguna auditoría (por ejemplo), más que nada, porque es el que tiene que pasar las auditorías, y es el que asume y soluciona documentalmente todos los problemas. 

Desgraciadamente, el responsable de calidad, no siempre participa directamente en el desarrollo de los procesos de la empresa, y no tiene los conocimientos técnicos suficientes para solucionar los problemas sin la colaboración del Responsable del proceso. A veces la colaboración con los diferentes responsables de los procesos, es difícil, ya que estos ven al Responsable de Calidad como un auditor de su trabajo, y dificultan dicha colaboración. Por este motivo, es completamente necesario el compromiso por la Dirección y el apoyo de todos los trabajadores de la empresa.

Con esto quiero deciros, que es necesario que el equipo esté formado con el consenso de la dirección, y todos los miembros deben aportar y colaborar en todo el proceso, sin que se vean amenazados por encontrar defectos en la metodología que aplican en su proceso, o bien encontrar fallas que derivan directamente de su trabajo. Todos deben avanzar en un único sentido y es la de mejorar los procesos, para aumentar la productividad de la empresa, disminuyendo los costes.

2. Definir acciones instantáneas provisionales.

Se debe definir el problema y realizar una descripción detallada del mismo. 
A veces es necesario aplicar otras herramientas como las de los 5 porqués.
Una vez que se ha determinado el problema, antes de encontrar la solución definitiva, que puede aplicarse a medio o largo plazo, hemos de considerar una solución inmediata al problema. Es decir, un parche, mientras ideamos, aplicamos y verificamos la solución definitiva.

Por ejemplo, un cliente realiza una reclamación sobre el producto que ha adquirido es defectuoso. Antes de analizar, y adoptar las medidas necesarias para rectificar el proceso que ha hecho que a un cliente le llegue un producto defectuoso, debemos darle una solución instantánea a dicho cliente. Lo más habitual, es sustituir ese producto por uno en buen estado. 

Como es lógico, esta solución es momentánea, debemos analizar qué ha pasado y tomar las medidas necesarias para que esto no vuelva a pasar. Ya que si no los costes aumentarán, ya que se deberán sustituir a los clientes todos los productos defectuosos, y además el prestigio de la empresa caerá.

3. Definir el problema

Una vez que hemos parcheado el problema, ahora sí, se debe detallar el problema exacto.

4. Definir la causa raíz y verificar las causas

Se deben identificar las causas e identificar las soluciones. 
Existen numerosas herramientas para identificar la causa raíz del problema, como por ejemplo el diagrama de causa-efecto o bien la lluvia de ideas entre otras.

Es muy importante, identificar la causa real del problema, ya que si nos centramos en otras causas que verdaderamente no son el origen real del problema, las soluciones que apliquemos no  lo erradicarán, y a pesar de los recursos invertidos en dicha solución, no evitarán que se vuelva a producir dicho problema.

5. Implantar acciones correctivas

Así como se implantaron acciones provisionales para parchear el problema, se deben aplicar acciones correctoras que nos sirvan para eliminar definitivamente el problema, dar solución definitiva a la causa raíz y que no se vuelva a repetir. Este proceso puede alargarse en el tiempo.

Existen varias herramientas para aplicar acciones correctoras, la más extendida es el plan de acciones correctoras, el más utilizado para dar cumplimiento al requisito de la norma ISO 9001:2015.

6. Verificar las acciones correctivas

Para saber la efectividad de las acciones implantadas, se debe verificar su eficacia. Este paso puede realizarse de varias maneras, dependiendo de la naturaleza del problema.

Por ejemplo, vamos a suponer que el problema que debemos solucionar es la eliminación de defectos en los productos debidos a un mal pulido de los mismos. 

La acción correctora es la sustitución de la pulidora.

Una vez que la cambiamos, en un periodo de tiempo posterior a la aplicación de la acción, debemos recoger datos y analizarlos. En este caso, sería realizar un control de defectos después del proceso de pulido, y contabilizar el número de defectos. Mediante herramientas estadísticas se determinará la efectividad de dicha acción. Este caso, es muy sencillo, pero a medida que son más complicados, menos evidentes, y las acciones a tomar complejas, las herramientas estadísticas son un gran aliado para analizar la efectividad de dicha acción, o bien si es necesario tomar alguna otra acción, o bien volver analizar si la causa raíz es la que hemos identificado.

7. Prevenir, recaer, estandarizar.

Si la acción adoptada soluciona el problema, los cambios realizados a través de la aplicación de la acción, deben ser descritos en el correspondiente procedimiento/protocolo. Se deben dejar constancia de los cambios.

 8. Felicitar al equipo

De igual modo, que al principio de este artículo, he expresado que para que todo este proceso sea efectivo, es imprescindible la colaboración de todo el equipo y de todos los trabajadores; para poder mantener esta unión, es muy importante que el equipo sea felicitado, y cada uno de los miembros tenga la satisfacción y el apoyo de la Dirección una vez realizado el logro. 

sea cual sea la naturaleza del problema, y sobre quien recaiga, no se debe culpar a los trabajadores de los diferentes problemas detectados, sino animarlos a encontrar las soluciones y que estas se apliquen, ya que sin su colaboración, por muchas acciones correctoras apliques y recursos destines, no vas a poder hacer que el proceso funcione.

De alguna manera todo este proceso, es la forma natural de actuar y seguramente la forma de proceder de todos nosotros, y lo hacemos sin pensar. Dependiendo de la complejidad del problema a solucionar, cada uno de los pasos anteriores, puede complicarse o agilizarse. Si el problema y la acción a tomar es muy compleja, será necesario un equipo cualificado, o bien ayuda externa también. Si es muy sencillo, a lo mejor una única persona puede solucionarlo.
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20 de noviembre de 2017

La Gestión Total de la Calidad (TQM): Herramienta de mejora continua

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En el siguiente artículo os explico en qué consiste la herramienta de mejora continua Gestión Total de la Calidad (TQM). ¿En qué consiste?  ¿Cómo se alcanza la calidad? ¿Cómo se lleva a cabo? ¿Qué técnicas utilizados para potenciar a los trabajadores? ¿En qué consisten círculos de calidad? Herramientas que ayudan al desarrollo del TQM.

¿En qué consiste?

La gestión total de la calidad (TQM), en inglés denominada Total Quality Management, da nombre a las siglas que identifican esta técnica, se refiere a un aspecto en la calidad que abarca la organización entera, desde el proveedor hasta el cliente. Hace relación a un compromiso a largo plazo para impulsar a la organización entera hasta la excelencia, en todos los aspectos tanto en los productos como en los servicios que son importantes para el cliente.

El TQM ayuda a la gestión de una organización o de un proceso para conseguir el máximo de eficacia en todos sus recursos para alcanzar los objetivos establecidos en un corto o medio plazo.

¿Cómo se alcanza la calidad?

Mediante la mejora continua

Requiere de un proceso que nunca acaba consistente en la mejora continua, que abarca todos los aspectos de la organización como recursos humanos, recursos materiales, procesos, maquinaria, proveedores y procedimientos.

La base de la filosofía es que cada aspecto de una operación puede ser mejorada, la finalidad es la madurez del sistema y la optimización continua de los procesos.

Todos aquellos que han intervenido en el estudio de la calidad, han desarrollado herramientas para mejorar los procesos de la organización, y por lo tanto en la mejora continua del sistema.

Inicialmente el concepto fue desarrollado en Japón y se incorporó en occidente a través de Deming. 
  
Los japoneses utilizan la palabra KAIZEN para describir este proceso en el desarrollo de la mejora que nunca termina, pues siempre se fijan y se alcanzan metas más exigentes. 

En EE.UU., cero defectos y Six Sigma son los utilizados para describir dichos esfuerzos.

Cualquiera que sea la palabra o frase utilizada, la Dirección de la empresa, así como los responsables de cada uno de los procesos son los responsables de llevar a cabo la mejora continua del sistema. 

Podemos considerar la teoría de Deming, con su ciclo de mejora continua y sus 14 principios como modelo para alcanzar TQM.

Actualmente, la norma ISO 9001:2015 también tiene como pilar el concepto de la mejora continua, y es por ese motivo que tantas empresas han implantado un sistema de gestión de calidad basado en esta norma, ya que garantiza una mejora en todos los procesos de la empresa, disminuyendo los costes y aumentando la productividad de la misma.

¿Cómo se lleva a cabo?

Mediante la implicación de todos los trabajadores de la empresa en cada etapa del proceso de producción. Este concepto es denominado como "Employee empowerment", que lo podemos traducir como Potenciar a los empleados. 

¿Qué técnicas utilizados para potenciar a los trabajadores?

1. Creación de canales de comunicación en todas direcciones que incluyan a los empleados.
2. Desarrollar supervisores de mente abierta y que den soporte.
3. Declarar una política de empresa con altos valores morales.
4. Creación de equipos formales de trabajo y círculos de calidad.

¿En qué consisten círculos de calidad?

Los equipos de trabajadores son constituidos y reunidos de forma periódica para dirigir un comité donde se tratarán todos los problemas que puedan surgir derivados del funcionamiento de los procesos de la empresa y resolver los problemas que puedan surgir relacionados con el trabajo. Los miembros reciben capacitación para ser capaces de planificar la solución de los problemas, así como para realizar el control estadístico de la calidad.

Normalmente los miembros de este comité no son remunerados, aunque reciben reconocimiento de firma. 

En el equipo suele estar un miembro con gran capacitación, que habitualmente se encarga de capacitar al resto de miembros del equipo. Se ha demostrado que este tipo de equipos mejoran la calidad de los procesos, disminuyendo los costes de los mismos y aumentando la productividad.

Herramientas que ayudan al desarrollo del TQM

1. Despliegue de la función de calidad
2. Técnica de Taguchi
3. Gráficas o diagrama de Pareto
4. Gráficas de proceso
5. Diagrama causa-efecto
6. Control estadístico del proceso (gráficas de control).

Podéis acceder al artículo que desarrolla cada una de estas herramientas, haciendo click encima de cada una de ellas. En cada enlace, a parte de explicar en qué consiste cada herramienta, podéis encontrar un ejemplo práctico que podréis aplicarlo en vuestra organización.

En el siguiente enlace podéis encontrar otras herramientas, que os pueden ser útiles en vuestra empresa, para evidenciar los requisitos de la norma ISO 9001:2015:

Índice de las principales herramientas que se utilizan en la gestión de la calidad.


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