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15 de julio de 2019

Acciones para abordar los riesgos y oportunidades (Sistema Integrado ISO 9001:2015, ISO 14001:2015 e ISO 45001:2018)

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En este artículo os voy a exponer los criterios a seguir para poder entender el requisito de la gestión de riesgos en cada uno de los tres sistemas de gestión ISO 9001:2015, ISO 14001:2015 e ISO 45001:2018. Os intentaré dar respuesta a: ¿En qué consiste la gestión de riesgos en cada sistema de gestión? ¿Qué aspectos debemos cumplir para cada una de las normas de referencia? ¿Cómo lo hacemos?

¿En qué consiste la gestión de riesgos en cada sistema de gestión?

Uno de los apartados más importantes y a tener en cuenta es la gestión de riesgos, común a los tres sistemas de gestión, pero en los que se identifican y analizan aspectos de naturaleza diferente. Si realizamos un análisis por norma:
ISO 9001:2015: gestión de riesgos de los procesos
ISO 14001:2015: gestión de riesgos de los aspectos ambientales que generan impacto ambiental.
ISO 45001:2018: gestión de riesgos de los aspectos en materia de seguridad y salud de los trabajadores.

¿Qué aspectos debemos cumplir para cada una de las normas de referencia? 

A continuación os detallo los diferentes aspectos/requisitos que se deben cumplir para cada una de las tres normas de referencia. De este modo sabremos si es posible o no la integración del apartado 6.1 de las tres normas.

ISO 9001:2015

6.1 Acciones para abordar riesgos y oportunidades

6.1.1 Al planificar el sistema de gestión de la calidad, la organización debe considerar las cuestiones referidas en el apartado 4.1 (Identificación del contexto de la organización) y los requisitos referidos en el apartado 4.2 (partes interesadas), y determinar los riesgos y oportunidades que es necesario abordar con el fin de:

a) asegurar que el sistema de gestión de la calidad pueda lograr sus resultados previstos;
b) aumentar los efectos deseables;
c) prevenir o reducir efectos no deseados;
d) lograr la mejora.

6.1.2 La organización debe planificar:
a) las acciones para abordar estos riesgos y oportunidades;
b) la manera de:
1) integrar e implementar las acciones en sus procesos del sistema de gestión de la calidad (véase 4.4.);
2) evaluar la eficacia de estas acciones. Las acciones tomadas para abordar los riesgos y oportunidades deben ser proporcionales al impacto potencial en la conformidad de los productos y los servicios.

NOTA 1 Las opciones para abordar los riesgos pueden incluir: evitar riesgos, asumir riesgos para perseguir una oportunidad, eliminar la fuente de riesgo, cambiar la probabilidad o las consecuencias, compartir el riesgo o mantener riesgos mediante decisiones informadas.

NOTA 2 Las oportunidades pueden conducir a la adopción de nuevas prácticas, lanzamiento de nuevos productos, apertura de nuevos mercados, acercamiento a nuevos clientes, establecimiento de asociaciones, utilización de nuevas tecnologías y otras posibilidades deseables y viables para abordar las necesidades de la organización o las de sus clientes.

ISO 14001:2015

6.1 Acciones para abordar riesgos y oportunidades

6.1.1 Generalidades

La organización debe establecer, implementar y mantener los procesos necesarios para cumplir los requisitos de los apartados 6.1.1 a 6.1.4. (generalidades, aspectos ambientales, requisitos legales y otros requisitos, planificación de las acciones).

Al planificar el sistema de gestión ambiental, la organización debe considerar:

a) las cuestiones referidas en el apartado 4,1 (contexto de la organización)
b) los requisitos referidos en el apartado 4.2 (partes interesadas)
c) el alcance de su sistema de gestión ambiental;

y determinar los riesgos y oportunidades relacionados con sus:

- aspectos ambientales (véase 6.1.2)
- requisitos legales y otros requisitos (véase 6.1.3)
- otras cuestiones y requisitos identificados en los apartados 4.1 y 4.2;

que necesitan abordarse para:
- asegurar que el sistema de gestión ambiental puede lograr sus resultados previstos;
- prevenir o reducir los efectos no deseados, incluida la posibilidad de que condiciones ambientales externas afecten a la organización;
- lograr la mejora continua.

Dentro del alcance del sistema de gestión ambiental, la organización debe determinar las situaciones de emergencia potenciales, incluidas las que pueden tener un impacto ambiental.

La organización debe mantener la información documentada de sus:

- riesgos y oportunidades que es necesario abordar;
- procesos necesarios especificados desde el apartado 6.1.1 al apartado 6.1.4. en la medida necesaria para tener confianza de que se llevan a cabo de manera planificada.

ISO 45001:2018

6.1 Acciones para abordar riesgos y oportunidades

6.1.1 Generalidades

Al planificar el sistema de la gestión de la SST, la rganización debe considerar las cuestiones referidas en el apartado 4.1 (contexto), los requisitos referidos en los apartados 4.2 (partes interesadas) y 4.3 (el alcance del su sistema de gestión de la SST) y determinar los riesgos y oportunidades que es necesario abordar con el fin de:

a) asegurar que el sistema de gestión de la SST pueda alcanzar sus resultados previstos;
b) prevenir o reducir los efectos no deseados;
c) lograr la mejora continua

Al determinar los riesgos y oportunidades para el sistema de gestión de la SST y sus resultados previstos que es necesario abordar, la organización debe tener en cuenta:

- los peligros (véase 6.1.2.1.)
- Los riesgos para la SST y otros riesgos (véase 6.1.2.2.)
- las oportunidades para la SST y otras oportunidades (véase 6.1.2.3)
- los requisitos legales y otros requisitos (véase 6.1.3)

La organización, en sus procesos de planificación, debe determinar y evaluar los riesgos y oportunidades que son pertinentes para los resultados previstos del sistema de gestión de la SST asociados con los cambios en la organización, sus procesos, o el sistema de gestión de la SST. En el caso de cambios planificados, permanentes o temporales, esta evaluación debe llevarse a cabo antes de que se implemente el cambio (véase 8.1.3).

La organización debe mantener la información documentada de sus:

- riesgos y oportunidades que es necesario abordar;
- los procesos y acciones necesarios para determinar y abordar sus riesgos y oportunidades (véase desde 6.1.2 hasta 6.1.4) en la medida necesaria para tener la confianza de que se llevan a cabo según lo planificado.

¿Qué tenemos que tener en cuenta?

En la siguiente tabla podemos ver, los diferentes aspectos que tenemos que tener en cuenta a la hora de identificar, evaluar y tomar las acciones necesarias dependiendo de la naturaleza de los riesgos a gestionar:

No os olvidéis de ningún aspecto a tener en cuenta en vuestra evaluación, ya que es importante tener evaluar aspectos importantes como pueden ser los peligros que están expuestos a los trabajadores como a la evaluación de las oportunidades identificadas en el contexto de la organización.

¿Cómo lo hacemos?

En este caso en concreto, como lo que nos podemos encontrar es que los aspectos a evaluar son tan diferentes entre sí, además de los criterios de evaluación para cada uno de los casos, mi recomendación es que se realice una metodología para cada uno de los tres sistemas de forma independiente. 

Naturalmente, podemos crear o utilizar alguna herramienta común a los tres sistemas de gestión, es decir, que la base de la metodología a seguir sea común, pero que se definan de forma independiente los criterios a evaluar en cada uno de los tres casos.

La manera en que lo plasméis en la documentación es vuestro criterio. Podéis realizar un único procedimiento en el que se expliquen y detallen en apartados diferentes los requisitos y criterios a seguir para la identificación, evaluación y plan de contingencias de los diferentes riesgos a tener en cuenta, de cada uno de los tres sistemas de gestión que queremos integrar. O bien, realizar de forma separada un procedimiento específico para cada uno de los sistemas de gestión. Considero que está bien en los dos casos.

Para guiaros en una posible manera en qué podéis realizar la identificación y evaluación de la gestión de riesgos para cada uno de los tres sistemas de gestión os facilito los enlaces a los diferentes artículos donde desarrollo una posible metodología a seguir:

ISO 9001:2015 enlaces:


ISO 14001:2015 enlaces:


ISO 45001:2018 enlaces:

Espero que este artículo os aclare o os de unas pautas iniciales de cómo podéis establecer y dar cumplimiento a este extenso requisito de la norma.
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2 de julio de 2019

Trazabilidad de los documentos del sistema de gestión

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Uno de los conceptos más importantes a tener en cuenta cuando queremos gestionar adecuadamente nuestra empresa es la trazabilidad de los documentos de nuestra empresa, es la trazabilidad tanto de los documentos como de los productos y servicios que la empresa ofrece. En este artículo os quiero mostrar mediante algunos ejemplos básicos como el control de la trazabilidad puede garantizar una mejora en la gestión de la misma.

Primero de todo, os quiero explicar en qué consiste la trazabilidad

Se puede definir la trazabilidad como la capacidad para reconstruir el historial completo de un producto o servicio realizado por la empresa, desde el origen de las materias primas, el histórico de los procesos aplicados al producto/servicio, la distribución y la localización del producto/servicio después de la entrega.

Un proceso de trazabilidad completo y fiable a lo largo de la cadena de suministro de un producto y/o servicio es una de las herramientas indispensables a la hora de prevenir y detectar una no conformidad o incidencia.

Un proceso de trazabilidad implica la colaboración entre los distintos agentes de la cadena de suministro. El control de las materias primas y el proceso productivo en cada una de las empresas de forma individual no es suficiente. Es necesaria la transmisión de información a lo largo de todo el circuito de aprovisionamiento. La trazabilidad es el resultado de una acción global concertada.

Así mismo, son imprescindibles en un proceso de trazabilidad: una codificación rigurosa y exhaustiva, la identificación automática (que permita leer de forma automatizada la información y así evitar errores y ganar eficacia) y los intercambios de información entre distintos agentes de la cadena o dentro de una misma empresa. Este último párrafo dependerá de la complejidad de los diferentes procesos que están involucrados en todo el proceso desde que se elabora el producto y/o servicio hasta que se factura y se cobra después de la entrega al cliente.

Ejemplos de trazabilidad:

Fabricación de un producto: por ejemplo la fabricación de un elemento prefabricado como puede ser una viga armada.

Cuando nos referimos al historial nos referimos, que a través de la referencia del producto final que le hemos asignado podemos obtener la información sobre:

- Las materias primas utilizadas para fabricar la viga, así como los lotes de estas materias primas, los certificados CE de las materias primas, las actas de los ensayos realizados sobre las materias primas certificándolas... 
- Los planos de montaje de las armaduras y de los encofrados utilizados para fabricar las vigas.
- Los datos del proceso de fabricación del hormigón como pueden ser, las dosificaciones, los certificados de calibración de los equipos utilizados para realizar la dosificación y el mezclado, las actas de resultados de los ensayos realizados sobre el hormigón garantizando la dosificación de diseño...
-Las fichas de fabricación, indicando día de fabricación, incidencias detectadas, controles de calidad, datos sobre el curado...
- Localización e identificación del producto finalizado en el acopio.

Otros datos que podemos relacionar con este número de referencia, pueden ser:
- Relacionar la referencia del producto con el cliente y proyecto al que pertenece.
- Podemos relacionar el producto fabricado con el descrito en el contrato.
- El producto entregado al cliente asociarlo a su facturación y cobro. Por lo tanto, en la factura tiene que constar la referencia de dicho producto y que debe coincidir con su descripción en el contrato. 

Elaboración de un servicio: la mayor parte de gente tiene muy claro en qué consiste la trazabilidad cuando hablamos de un producto, y hemos de tener en cuenta que sirve lo mismo cuando la empresa realiza cualquier tipo de servicio, debemos mantener la trazabilidad desde el pedido del cliente hasta su facturación pasando por todas las fases de cada uno de los procesos que intervienen en la elaboración de dicho servicio.

Por ejemplo, si la actividad de la empresa consiste en la comercialización de un producto, ésta ha de seguir y documentar cada una de las fases por las que obtiene el producto y lo comercializa, es decir, lo vende al cliente final. En este caso tendremos que considerar:

- El pedido del cliente con los requisitos del producto
- Solicitar al fabricante o al proveedor dicho producto con la documentación del producto
- Verificar que el producto recibido cumple con las especificaciones del cliente y se dispone de toda la documentación relacionada con el producto: ciclo de vida, certificados oficiales, resultados de ensayos si se requiere, manuales, referencias...
- Entrega del producto al cliente, entregando un albarán de entrega del mismo.
- Facturación del producto entregado al cliente.

Después de todos estos procesos, se debe saber, seguramente, dando una referencia a dicho producto, y realizando un registro, de la historia del producto. De esta manera, esta referencia es asociada al cliente, al pedido/contrato, a la factura, al albarán y depende del tipo de producto, se le puede exigir al proveedor que esta referencia se indique en la documentación asociada al proceso de compra-venta entre la empresa y el proveedor. De esta manera, se puede relacionar toda la historia del producto desde el momento que entra y sale de la empresa.

Otro ejemplo, relacionado con un servicio, puede ser, la reparación de un televisor. En lo que tenemos que tener en cuenta los siguientes pasos:
- La petición del cliente 
- Revisión por parte de un técnico y elaboración de un presupuesto
- Aceptación por parte del cliente
- Reparación, realizando un parte donde se indiquen los repuestos incorporados (indicando la descripción, marca, modelo y lote de cada uno de ellos). Y finalmente, la verificación de que la reparación ha sido un éxito.
- Firma del parte de trabajo por parte del cliente, una vez que éste verifica que todo funciona correctamente.
- Entrega del televisor reparado conjuntamente con la garantía de la reparación que ofrece la empresa.
- Factura de la reparación.

Es importante, relacionar mediante referencias estos documentos, en este caso asignando una referencia a la reparación (servicio) realizado y poderlo relacionar con el cliente, el televisor reparado... ya que si el mismo cliente viene con otro televisor, nosotros tenemos que saber cuál reparamos y poderle decir que el nuevo televisor no entra en la garantía de la reparación que hicimos en el otro.

Todos los ejemplos anteriores que os he descrito, son simples, pero ya se ve a simple vista, que si no disponemos de un registro donde relacionar todos los documentos que intervienen, si por algún motivo, debido a una incidencia o reclamación, nos lo solicita el cliente, es muy complicado rehacer todo el "historial" del producto o servicio realizado. Las razones por la que es necesario disponer de un registro que nos pueda relacionar la trazabilidad son las siguientes, entre otras:
- La detección de incidencias y/o no conformidades en alguno de los procesos.
- La solicitud del historial o documentación completa del producto y/o servicio realizado.
- Conocer, a efectos de facturación, que todos los trabajos/productos realizados/vendidos son facturados y que al mismo tiempo se correspondían con un presupuesto/contrato aceptado por el cliente.
- Para cumplir con el requisito de trazabilidad descrito en la norma ISO 9001:2015.
- En el caso, de fabricación, los lotes de las materias primas utilizadas para elaborar dicho producto. Ya que si se detecta que una materia prima es defectuosa, por el motivo que sea, se podrá conocer qué productos se deben retirar antes de entregarlos al cliente.
Se nos pueden ocurrir varias razones, dependerá de la actividad de la empresa.

Habitualmente, las empresas realizan estos registros donde se relacionan todas las referencias en una hoja de cálculo, con Excel, por ejemplo. Aunque, desde hace algún tiempo, cada vez más empresas tienen implementados módulos informáticos adaptados a sus actividades y procesos, cuya finalidad es crear y trabajar con una gran base de datos, en que los trabajadores van insertando, y poder relacionar todos los datos se que consideren, de esta manera, y al instante todo se tiene controlado y se puede realizar una correcta gestión de la empresa, tanto de los recursos como de los procesos en sí.

Otros artículos que os pueden ampliar la información relacionada con este concepto son:
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18 de junio de 2019

Ejemplo de cómo interactúan los procesos de una empresa

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Cuando pensamos en las diferentes actividades que se desarrollan en una empresa, solemos pensar únicamente en una actividad concreta para un determinado proceso. Pero, en realidad, cómo se realice la actividad puede afectar directa o indirectamente en otros varios procesos. 

En este artículo os quiero mostrar mediante dos ejemplos, cómo interactúan los diferentes procesos de una empresa, y de la importancia que tiene que la información que se genera en cada una de las actividades se interrelacione con las demás, con la finalidad de una mejora del proceso.

Os propongo los siguientes ejemplos sencillos:

Ejemplo 1

El primero, se trata de la elaboración de un presupuesto asociado a un pedido por parte del cliente solicitando un material concreto. Una vez aceptado el presupuesto se le entrega el material al cliente solicitado.

En base a este ejemplo, voy a realizar el análisis separándolo en los diferentes procesos que intervienen para realizar estas tareas.

Proceso 1: Elaboración de un Presupuesto
Al departamento comercial de la empresa le ha llegado una solicitud por parte de un cliente en el que pide el presupuesto de varias unidades de un producto A y otras tantas de un producto B. El departamento comercial elabora dicho presupuesto con la petición del cliente. Como todos sabemos, en el presupuesto debe ir detallado el plazo de entrega y las formas de pago, que deben acordarse con el cliente. Para conocer el plazo de entrega del material al cliente, el departamento comercial debe saber, si el material se encuentra disponible en el almacén, o bien hay que solicitarlo al proveedor, o bien hay que fabricarlo, con la finalidad de estimar el tiempo aproximado o máximo en el que podemos subministrar los productos al cliente. Una vez llegado a este punto, necesitamos la información de otro proceso de la empresa, para saber si el material se encuentra en el almacén o no.

Proceso 2: Gestión del almacén
Con la finalidad de saber si existen o no unidades de unos determinados productos en el almacén, es decir, si disponemos de los productos solicitados por el cliente en stock, debemos contactar con aquel departamento que gestione el inventario del almacén. En el caso que la persona encargada del almacén confirme que se dispone de los productos solicitados por el cliente en el propio almacén, el departamento comercial podrá informar al cliente que la entrega del material puede ser inmediata.

En el caso que la gestión del almacén, diga que no dispone de los materiales, e informe al departamento comercial, éste último deberá saber cómo proceder, si se deben solicitar al proveedor (en el caso de una empresa comercializadora) o bien se debe comunicar a fábrica (en el caso de una empresa manufacturera)...

Por lo tanto, el siguiente proceso que interactúa tenemos dos opciones:

Proceso 3A: Compra del material al proveedor
Si nuestro cliente necesita unos productos concretos que no disponemos en el almacén, deberemos comprarlos al proveedor, para ello la empresa debe disponer de un procedimiento de cómo hacerlo, a qué proveedores realizar estas compras, cómo se realiza el pedido, cómo se registra, quién contacta con el proveedor... Por lo tanto, si a nuestro cliente le tenemos que dar un plazo de entrega del material solicitado, nosotros debemos saber cuándo lo vamos a recibir por parte del proveedor, o bien si el proveedor se lo entrega directamente a nuestro cliente...

Proceso 3B: fabricación de los materiales solicitados por el cliente
Si en cambio, los materiales que solicita el cliente los tiene que proporcionar la propia empresa, fabricándolos, el departamento comercial, deberá pasar el pedido a fábrica, y le tendrán que dar el plazo estimado de entrega de los productos en función de su programación. 

En cualquiera de las dos opciones, la entrega del material no sería inmediata, y se deberá adaptar a los plazos establecidos o bien por el proveedor o bien por fábrica; notificándoselo al cliente en el presupuesto.


Ejemplo 2:

Sobre el mismo ejemplo anterior, la elaboración de la factura por los materiales entregados, presupuestados anteriormente.

Proceso 1: el departamento de facturación debe realizar la factura asociada a la entrega del material solicitado por el cliente. Para realizarla deberá saber:
- Qué materiales se presupuestaron y a qué importe
- Del presupuesto aceptado qué materiales se le entregaron al cliente. Es decir, necesitará los albaranes de entrega del material; ya que puede ser, que la entrega del material por la que tenga que hacer la factura no sea la totalidad de unidades que se han aprobado en el presupuesto, ya que la entrega puede ser parcial.
Para obtener esta información, completamente necesaria para realizar la factura, el departamento de facturación debe interactuar con dos procesos más:

Proceso 2: el departamento comercial debe proporcionar el presupuesto aprobado por el cliente, para conocer el material, las unidades y el importe acordado por el cliente. Si al realizar la factura, se ha detectado que se han entregado más unidades que las presupuestadas, se le deberá comunicar al departamento comercial para que realice una ampliación del presupuesto.

Proceso 3: el departamento que gestiona las entregas del material, debe entregar los albaranes al departamento de facturación, con la finalidad que el material entregado se facture.

Por lo tanto, en este segundo ejemplo, también vemos cómo es imprescindible que la información que se genera al realizar cada actividad dentro de la empresa, ya sea del mismo proceso o de otros, se debe compartir, si no es completamente difícil realizar con éxito el proceso. 

En muchas empresas, en que todavía no disponen de programas informáticos con módulos de gestión integrados, la información que se genera está muy fragmentada, y es necesario que los diferentes trabajadores de las diferentes áreas se comuniquen entre sí, o bien que participen de forma común en las diferentes actividades de cada uno de los procesos. Si los trabajadores no están debidamente capacitados, y no conocen los procedimientos de las tareas a realizar, es muy posible que aparezcan errores en los procesos, los cuales hagan incrementar el coste final. Algunos ejemplos de errores que nos podemos encontrar son:
- Errores en el presupuesto: por ejemplo, con los plazos de entrega, aspecto muy importante ya que si no se cumplen podemos ocasionar grandes problemas a nuestros clientes y por lo tanto descontento por su parte.
- Errores en la coordinación entre los proveedores y la empresa.
- Errores en los pedidos de fabricación.
- Errores en la entrega del material al cliente. Entrega de productos no solicitados, errores en las unidades de producto...
- Errores en la facturación.

Para evitar estos errores, disponemos de varias herramientas. Una de ellas, es la norma ISO 9001:2015 en la que nos da las bases (los requisitos) para implementar un sistema de gestión de calidad en la empresa. La norma de alguna manera nos obliga a identificar todos los procesos de la empresa, describirlos, establecer las metodologías para realizar cada una de las tareas para que todos los trabajadores realicen sus actividades siguiendo unas pautas concretas (estandarizando los procesos), disminuyendo así los errores. 

Para optimizar, ya no sólo los procesos, sino las relaciones entre procesos, muchas empresas se han decantado por la implementación de programas informáticos con módulos de gestión integrados, que en definitiva, lo que hacen, es que todos los datos que los diferentes trabajadores van insertando al realizar sus actividades de cada uno de los procesos, van a una gran base de datos en la que la información se interrelaciona a tiempo real, y se puede obtener la información que se necesita al instante y sin esfuerzo. Por ejemplo, si nos centramos en el ejemplo del presupuesto, la misma persona que está elaborando el presupuesto puede ver desde el mismo terminal, si los materiales que está solicitando el cliente están o no en stock, ahorrándose la comunicación con el trabajador que tiene que proporcionar la información del inventario, que a lo mejor está realizando otra tarea y se le tendría que molestar para que aclarara la consulta.
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13 de junio de 2019

¿Qué documentos debemos codificar según la norma ISO 9001:2015?

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Muchos de vosotros me habéis preguntado si es necesario codificar los diferentes documentos de la empresa para cumplir con los requisitos de la norma ISO 9001:2015, en este artículo os voy a intentar aclarar el concepto, el porqué se debe o no realizar y a qué documentos aplica. 

La norma ISO 9001:2015 especifica que los diferentes documentos del sistema deben estar inequívocamente identificados y controlados. A continuación os explicaré cómo se puede evidenciar la identificación y el control de los diferentes documentos del sistema. 

¿A qué documentos hacemos referencia?

Nos referimos a todos aquellos documentos que forman parte del sistema de gestión implementado. Como el sistema de gestión basado en la norma ISO 9001:2015, aplica a toda la empresa de una forma extensa (áreas, procesos, personal, dirección, riesgos, estrategia empresarial, objetivos...), entonces debemos pensar que aplica a todos los documentos existentes para el funcionamiento de los procesos.

Por lo tanto, una empresa que dispone implementado el sistema de gestión basado en la norma ISO 9001:2015, dispone de los siguientes documentos:

Manual de gestión de calidad (en esta versión de la norma no es un requisito, hay empresas que lo tienen y otras no, dependerá del criterio de la misma).

Procedimientos y/o fichas de proceso: son aquellos documentos que explican de una manera detallada (ya sea gráfica o descrita) las diferentes fases de cada uno de los procesos de la empresa (TODOS), qué actividades/tareas se realizan, quién las realiza, cómo las realiza, qué documentos se generan, como se mide el funcionamiento del proceso...  Si necesitáis saber cómo identificar cada uno de los procesos podéis consultar el siguiente enlace: Mapa de procesos según la ISO 9001:2015. También os puede interesar conocer ¿Cómo elaborar un procedimiento? y/o ¿Cómo elaborar una ficha de proceso?

Instrucciones de trabajo: protocolos específicos para realizar una tarea en concreto. Sirve de guía para los trabajadores; es decir, la receta a seguir para realizar una tarea concreta como por ejemplo, la elaboración de un ensayo de laboratorio, el funcionamiento de una maquinaria, la calibración de una estufa...

Información documentada: son todos los documentos (listados, registros, informes, catálogos...) que la empresa genera para evidenciar que se realizan cada una de las tareas para llevar a cabo con éxito los procesos dela misma. En una empresa existen numerosos documentos que se generan continuamente, que todos los trabajadores deben conocer sus formatos vigentes y que deben saber cómo utilizarlos y registrarlos.

¿Cómo podemos identificar los documentos del sistema de gestión?

Como he comentado, la empresa genera numerosos documentos para poder desempeñar sus procesos y todos estos documentos se deben identificar, para que los diferentes trabajadores de la empresa sepan en cada momento qué documentos tienen que utilizar y cómo deben hacerlo. Para ello debemos tener en cuenta lo siguiente:

- ¿Cómo identificamos los formatos de los documentos? ¿Por qué es importante validar los diferentes formatos? ¿Qué errores nos podemos encontrar al utilizar un formato que no sea vigente? ¿Debemos codificar los diferentes formatos de los documentos del sistema?

- Para un mismo formato ¿Cómo debemos registrar/codificar los diferentes documentos que se generan? 

A continuación os intentaré dar respuesta de estos dos bloques:

¿Cómo identificamos los formatos de los documentos? ¿Por qué es importante validar los diferentes formatos? ¿Qué errores nos podemos encontrar al utilizar un formato que no sea vigente? ¿Debemos codificar los diferentes formatos de los documentos del sistema?

El primero, el formato de los documentos. Cada uno de los documentos del sistema de la empresa, tienen que tener un formato único aprobado por la Dirección y debemos saber cuál es. 

Os voy a poner un ejemplo, el más habitual, donde un trabajador no utiliza el formato adecuado para realizar la tarea encomendada:

Nos hemos encontrado en numerosas ocasiones, en una empresa, que nuestro jefe nos dice, prepara esta factura, nos da un papel con los cuatro números para que lo realicemos. Nuestro primer impulso, es buscar en el servidor otro documento parecido, por ejemplo factura, y si puede ser para el mismo cliente, aprovechamos la plantilla y lo rellenamos con los nuevos datos, creando un nuevo documento. Ya que siempre vamos a mirar de tener que insertar los menos datos posibles para elaborar el documento. Qué sucede, imaginaros que en el espacio de tiempo en que la plantilla que hemos utilizado, aprovechada del pasado, ha tenido que ser modificada debido a un cambio de legislación, o bien porque se ha detectado un error en la anterior. El nuevo documento que hemos generado no dispone de este cambio, y a la hora de entregarlo al cliente, o bien al contabilizar la factura, se tiene que volver a realizar ya que la que se ha hecho no vale. Eso, en este caso, pero imaginaros que el documento que se tiene que generar, utiliza un formato donde los parámetros de producción no se ajustan a lo que se tiene que producir, llegando a parar la cadena de fabricación y generando un aumento del coste. 

En todo momento, los trabajadores deben conocer cuál es el formato de cada uno de los documentos que tienen que utilizar y dónde encontrarlos.

Para identificar los cambios de cada uno de los formatos, y conocer cuál es el vigente lo identificamos como las ediciones y/o versiones del documento. Se realiza un registro de cada uno de los formatos, anotando la fecha y edición de cada uno de ellos. Consultando este registro podemos saber para cada documento cuál es el formato válido. De igual modo, la edición y fecha de edición estará indicado en cada documento. Si necesitáis saber cómo realizar la gestión de las ediciones de los documentos podéis consultar el siguiente enlace: Control de los formatos de los documentos según la ISO 9001:2015

¿En cuánto a la codificación de los documentos sí o no?

En una empresa pequeña, donde el cómputo final de los documentos es pequeño y su actividad no tiene complejidad, quizá no sea necesario codificar los documentos, simplemente con el nombre del mismo ya sea suficiente, para que los trabajadores conozcan de forma inequívoca de qué documento (formato) se trata. 

Para empresas, cuya actividad, suponga una complejidad, un exceso y diversidad de documentos, si que creo necesario que se realice una codificación de los formatos de los documentos, de esta manera, cada uno de ellos, va a disponer de un código único e inequívoco para identificarlo. Si queréis saber un sistema sencillo para codificar los documentos del sistema de gestión de calidad, podéis consultar el siguiente enlace: Codificación de documentos.

Para un mismo formato ¿Cómo debemos registrar/codificar los diferentes documentos que se generan? 

Luego, una vez que disponemos de un documento con un formato concreto y aprobado (control de la edición), debidamente identificado (puede estar codificado o no estarlo), se debe registrar su contenido.

En el sistema de gestión, nos encontramos documentos cuyo funcionamiento es la siguiente:

Disponemos de un formato de documento. Cada vez que tenemos que realizar la tarea con ese formato generamos un documento nuevo independiente, con el mismo formato por supuesto. Por ejemplo:

Tenemos que generar un presupuesto para un cliente
Buscamos el formato de presupuesto adecuado y vigente a la tarea que debemos realizar. Ese formato dispone de una identificación (código o no) y una edición.
Rellenamos el documento. Cada vez que realizamos esta tarea generamos un documento nuevo, el cuál debemos identificar, y en este caso codificar, ya que es la forma en la que no será posible repetir el código. Este código debe ser registrado y asociado a la información del documento, ya que la información del mismo, es imprescindible para la realización de tareas posteriores.
Por lo tanto, en este caso, cada documento se deberá codificar y registrar en un documento a parte. Al tenerlo que registrar, deberemos crear otro documento que se corresponderá al propio registro de estos documentos, y por el cuál nos regiremos a la hora de darle un nuevo código/número al nuevo documento que generemos.

En el siguiente esquema podéis visualizar los pasos que tenéis que tener en cuenta:



¿Cómo simplificamos?

La única manera de simplificar es mediante herramientas informáticas, que nos generen los formatos, y que crucen toda la información insertada en el sistema en una gran base de datos. En el mercado existen numerosas herramientas de gestión empresarial que nos facilitan la creación y el uso de los diferentes documentos del sistema, pudiendo relacionarlos entre sí. Normalmente estos sistemas, van por módulos, cada uno de ellos se corresponde a un proceso o parte del proceso de la empresa, pudiendo interactuar entre ellos. 

Si no disponemos de sistemas informáticos que nos puedan facilitar el trabajo, y nos tenemos que conformar haciéndolo manual (en Word o en Excel), debemos entonces apoyarnos en registros y documentos, de los que deberemos rellenar los datos de forma individual, y tener muy claro el formato vigente a utilizar.

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27 de mayo de 2019

¿Cómo documentar las Oportunidades de mejora?

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En la norma ISO 9001:2015, así como en otras normas ISO correspondientes a los sistemas de gestión, se requiere documentar las oportunidades de mejora. En este artículo os quiero describir qué entendemos como oportunidad de mejora y cómo documentarlo para evidenciar el cumplimiento del requisito de la norma.

Debemos tener en cuenta que cuando hablamos de oportunidades de mejora, podemos hacerlo en dos sentidos diferentes:

El primero, relativo a la empresa. Es decir, debemos analizar y ejecutar, en el caso que lo decida la Dirección de la empresa, las oportunidades de mejora del negocio. Nos referimos al análisis de nuevas oportunidades que harán crecer, diversificar, aumentar la productividad y el alcance... Estas acciones pueden ser a corto, medio o largo plazo dependiendo de su naturaleza y de la implicación de la Dirección de la empresa en toma de decisiones y en asignación de recursos.

El segundo, relativo al sistema de gestión. Es decir, debemos analizar y establecer las mejoras necesarias, para optimizar el sistema de gestión implementado. Naturalmente, si mejoramos el sistema de gestión, también mejoraremos la efectividad de la organización. En este caso, las oportunidades de mejora se pueden ir asociadas a cada uno de los procesos de la empresa.

¿Cómo evidenciamos mediante documentos las oportunidades de mejora asociados al futuro de la empresa?

La secuencia documental que disponemos para evidenciar el análisis de estas oportunidades de mejora son:

- Identificación del contexto de la organización, como por ejemplo, la realización de la matriz DAFO, donde se analizan las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades.

- De las oportunidades identificadas, se realiza la evaluación de riesgos.

- Toma de decisiones por parte de la Dirección. La Dirección, tras el análisis de riesgos que comporta cada una de las oportunidades identificadas, analiza, si es posible o no llevarlas a cabo, qué beneficios aportaría y si en definitiva, en el momento que se encuentra la empresa, puede o no, tomar la decisión de llevarla a cabo. Normalmente, se realiza un informe, o un acta de reunión, por parte de la Dirección, donde se expone este análisis y se toman las decisiones a corto, medio y largo plazo; o bien se descartan. Muchas veces, para simplificar, suele incluirse en el mismo informe anual de análisis de riesgos.

- En el caso que se decidan realizar, se establece un plan de acción, donde se planifica: las acciones a realizar, los responsables en cada caso, la metodología a seguir, los plazos estimados, los recursos necesarios para realizar las acciones... esta planificación se irá corrigiendo con el avance de las acciones, con herramientas como por ejemplo el Diagrama de Gantt.

- Habitualmente, si una oportunidad de mejora, va a ejecutarse, suele ponerse como objetivo de la empresa (registro de objetivos) asociado a su indicador de seguimiento (registro de indicadores).

- Finalmente, con toda la información recopilada en los documentos anteriormente mencionados, se exponen las conclusiones y el seguimiento de las mismas en el acta de reunión de la revisión del sistema, así como en las actas de las reuniones periódicas del Comité de Calidad.

Los ejemplos más significativos de oportunidades de mejora pueden ser:
- Lanzar un nuevo producto en el mercado
- Fusión o venta de la compañía
- Apertura de nuevas sedes (nacional y/o internacional).
- Nuevas líneas de producción
- Traslado de las instalaciones a una nueva localización
- Restructuración de la deuda de la empresa
- Salida a bolsa
- Automatización y robotización de la empresa...

Como podéis ver, son oportunidades que inicialmente pueden suponer un aumento de coste económico importante, y sólo la Dirección conjuntamente con los socios, pueden tomar la decisión si compensa o no el desembolso que va a suponer. Es muy importante el análisis de riesgos, así como el análisis financiero de amortización de la inversión y su planificación. 

¿Cómo evidenciamos mediante documentos las oportunidades de mejora asociados al sistema de gestión?

En este caso, es más sencillo, ya que la identificación de las oportunidades de mejora asociadas al sistema de gestión, no suponen un coste muy elevado, y en cambio se pueden llegar a obtener grandes mejoras de productividad.

Algunas veces, suelen surgir a partir de la aplicación de algunas acciones correctoras derivadas de no conformidades o reclamaciones identificadas. A partir de ejecutar la acción correctiva correspondiente, se ha determinado que es necesario la realización de una mejora en el sistema que evite que se pueda volver a producir la no conformidad.

Sea del origen que sea, normalmente las oportunidades de mejora asociadas al sistema de gestión se introducen, explican y se planifican en el acta de la revisión del sistema de gestión y/o en las actas de reunión del seguimiento del Comité de Calidad. 

Con la finalidad de poder elegir si es adecuado a no llevarlas a cabo, es necesario analizar los riesgos asociados, en la evaluación de riesgos de la empresa.

Si se cree oportuno y se va a ejecutar, suele ponerse como objetivo de la empresa (registro de objetivos) asociado a su indicador de seguimiento (registro de indicadores).

Algunas de las oportunidades de mejora que se suelen dar son:

- Mejoras en la metodología de los procesos, revisión y mejora de los procedimientos de la empresa.
- Cambiar la metodología del sistema de atención al cliente
- Nuevas estrategias de marketing y ventas
- Optimización de los procesos de producción
- Implementación de un nuevo software que permita disminuir la carga de trabajo del personal aumentando el rendimiento de la gestión de la empresa.

En el siguiente cuadro, tenéis un resumen de los pasos a tener en cuenta en cada uno de los casos:


Planificación de las oportunidades de mejora

Independientemente del origen de las oportunidades de mejora que se vayan a realizar, es necesario establecer una planificación de las acciones a llevar a cabo para poder alcanzar la meta (plazo de tiempo, recursos, acciones, responsabilidades...). De igual modo, de deben analizar los riesgos asociados, tanto a la oportunidad de mejora en sí, como de las diferentes acciones a realizar. Una vez finalizadas las acciones y ejecutada la oportunidad de mejora, se debe analizar los beneficios (económicos, estructurales...) que ha aportado.
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15 de mayo de 2019

¿Cómo integrar sistemas de gestión basados en las normas ISO?

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Las nuevas versiones de las normas ISO correspondientes a los sistemas de gestión, mantienen una estructura común que nos permiten integrar fácilmente estos sistemas, con la finalidad de estructurar de una manera coherente la documentación e información, y evitar repeticiones documentales, mejorando así la gestión global de la empresa.

Para poder explicaros mejor, cómo se puede integrar los sistemas, os voy a poner de ejemplo, la integración de la norma ISO 9001:2015 (gestión de calidad) con la norma ISO 45001:2018 (sistema de gestión de seguridad y salud de los trabajadores). 

Como ya sabemos, el pasado año se publicó la nueva norma ISO 45001:2018, que sustituye a la antigua OHSAS 18001, la cual está actualmente derogada. Es decir, las empresas que disponen de la OHSAS 18001 tienen un periodo de tiempo para adaptarse a la nueva norma ISO 45001:2018.

La estructura que nos plantea la nueva norma ISO 45001:2018, respecto a la OHSAS 18001, que era la norma de referencia para el sistema de gestión en seguridad y salud, es que, aparte de incorporar nuevos requisitos, se puede integrar con las demás fácilmente. Es decir, la estructura con las demás normas que definen sistemas de gestión, como pueden ser la ISO 9001:2015 (calidad), ISO 14001:2015 (medioambiente)… es común, existen requisitos comunes, y por lo tanto, los procedimientos y documentos que evidencian el cumplimiento de estos requisitos también pueden fusionarse, si se cree conveniente.

Habitualmente, cuando se quiere integrar sistemas de gestión, se parte de la estructura documental que se ha implementado en base a la norma ISO 9001:2015, ya que es la más general, y la más implementada por las empresas. A partir de esta, se van incorporando los demás sistemas de gestión.

Si observamos una estructura tipo sería la siguiente:

Manual: En este documento podemos integrar todos aquellos requisitos de cada uno de los sistemas  a integrar. Se debe incorporar en cada uno de los apartados, las referencias comunes o específicas de cada uno de los requisitos de cada norma. Por lo que, al final el manual pasará a denominarse Manual integrado en, por ejemplo, calidad y seguridad y salud.

Anejos: tanto la política como el mapa de procesos, pueden integrarse, sólo hay que incorporar en cada uno de los documentos todos los requisitos que se especifican en cada una de las normas que queramos implementar.

Procedimientos o fichas de proceso: Existen procedimientos que describen las metodologías a seguir para evidenciar el cumplimiento de cada uno de los requisitos. Si consideramos que estas metodologías son las mismas, independientemente del sistema de gestión a tratar, que únicamente cambia el aspecto que se esté evaluando, se pueden integrar, y no sólo los procedimientos, sino los documentos que derivan de ellos.

En el listado de procedimientos siguiente (que os he propuesto y explicado en este libro) os indico cuáles podrían ser integrados y cuáles no:


Las instrucciones, suelen ser específicas de cada uno de los sistemas de gestión, y por lo tanto, suelen ser no integrables.

Si actualmente, estáis en fase de redacción, elaboración y/o adaptación de la documentación del sistema de gestión en base a las normas ISO 9001:2015 y/o ISO 45001:2018, os puedo guiar mediante mis dos libros publicados, donde paso a paso os explico como poder elaborar y/o adaptar toda la documentación del sistema con la finalidad de cumplir con todos los requisitos de la norma y certificaros en ambas normativas.

Os facilito los enlaces a los artículos donde desarrollan la información que necesitáis respecto a los libros (índice, precio, donde comprarlo, formatos disponibles...).














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