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17 de octubre de 2017

Análisis Seis Sigma (Six Sigma): herramienta de mejora de procesos

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En este artículo os quiero presentar una pequeña introducción sobre la metodología Seis Sigma, y la utilidad que nos puede aportar su aplicación en nuestro sistema de gestión de calidad basado en la norma ISO 9001:2015. Las respuestas que os mostraré en este artículo son: ¿En qué consiste Seis Sigma? ¿Cuál es el objetivo de seis Sigma? ¿Cómo se aplica? ¿Cuáles son los principios de seis Sigma? ¿Qué etapas tiene Seis Sigma? Y finalmente una aplicación práctica de esta metodología.

¿En qué consiste Seis Sigma?

Seis sigma es una metodología de mejora de procesos centrada en la reducción en la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en los productos y/o servicios en la entrega del mismo al cliente.


Seis sigma es una metodología de mejora de procesos.

Es un enfoque de gestión que mide la calidad de los procesos, y por lo tanto es una herramienta muy útil para implantar en nuestro sistema de gestión de la calidad basado en la norma ISO 9001:2015. Ya tanto la norma como seis sigma tienen en común las mismas bases: control de los procesos de la empresa y en la mejora continua de los mismos.

El concepto de seis Sigma ayuda a conocer y comprender los procesos (incluyendo todas las actividades que forman el proceso), de tal manera que pueden ser modificados con la finalidad de reducir al máximo el número de errores y por lo tanto el desperdicio que generan.  

Es un método basado en datos que examina los procesos repetitivos de las empresas y tiene por objetivo llevar la calidad hasta niveles cercanos a la perfección.

¿Cuál es el objetivo de seis Sigma?

La meta de seis sigma es llegar a un máximo de 3.4 defectos por millón de eventos de oportunidades (DPMO).

Si necesitas saber cómo se calcula DPMO ver el siguiente enlace (aquí).

Se considera defecto a cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente.

El objetivo de la metodología seis sigma es reducir la variabilidad del proceso, con la finalidad que siempre se encuentre dentro de los límites establecidos por los requisitos del cliente.

Por lo tanto, aplicando esta metodología, es cometer el mínimo número de errores en todas sus actividades (procesos).

¿Cómo se aplica?

Seis Sigma utiliza herramientas estadísticas para caracterizar y estudiar los diferentes procesos, de ahí el nombre de la herramienta, ya que sigma es la desviación típica que da una idea de la variabilidad de un proceso.

Para reducir los errores que se producen en un proceso, de sebe comprender el proceso y profundizar en él hasta analizar cada una de sus fases.

¿Cuáles son los principios de seis Sigma?

En la metodología seis Sigma se diferencian 5 principios, que se describen a continuación:

1. Liderazgo: Esta metodología debe aplicarse desde la Dirección, ésta debe estar comprometida con la causa para que sea efectiva.

2. Orientación: Orientación al cliente y enfocada a los procesos

3. Metodología: Estricta, esto va a generar ahorros y un aumento de ventas

4. Planificación: De proyectos a largo plazo

5. Comunicación: En todos los niveles

¿Qué etapas tiene Seis Sigma?

En la metodología seis Sigma se diferencian 5 etapas (D-M-A-M-C), que se describen a continuación:




A continuación se detalla cada una de las fases:

1. Definir el problema (D)

La metodología seis Sigma empieza definiendo el problema o defecto que se necesita mejorar.

a) Se identifican los posibles proyectos seis sigma (uno por cada problema a mejorar).
b) La Dirección los evalúa, y decide si desarrollarlos o no, para evitar la inadecuada utilización de recursos.
c) La Dirección selecciona el proyecto y el equipo más adecuado para ejecutarlo, asignándole la prioridad necesaria.

En esta fase deben responderse las siguientes preguntas:

¿Qué procesos existen en el área que es objeto de aplicar la metodología?
¿Quienes son los responsables de los procesos a mejorar?
¿Qué personas interactúan en el proceso directa o indirectamente?
¿Quienes podrían ser parte del equipo para cambiar el proceso?
¿Qué tipo de información se tiene?
¿Qué procesos, o fases de proceso, tienen preferencia para mejorarse?
¿Qué nos aportaría una mejora en el proceso seleccionado?

2. Medir (M)

La fase de medición consiste en la caracterización del proceso:

a) Se debe identificar los requisitos clave de los clientes
b) Se debe identificar las características clave del producto y/o servicio
c) Se debe identificar los parámetros que afectan al funcionamiento del proceso y a las características o variables clave.

A partir de esta caracterización se define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso.

En esta fase deben responderse las siguientes preguntas, que se pueden dividir en dos grupos:

La información que viene directamente de los clientes, que en caso de desconocerla, se pueden utilizar herramientas estadísticas, encuestas directas a los propios clientes para obtener una respuesta objetiva:

¿Sabes quienes son tus clientes?
¿Conoces las necesidades de tus clientes?
¿Sabes que es crítico para tu cliente derivado de su proceso?

La información propia del proceso, esta deberá analizarse y obtener respuesta de los técnicos especializados en el proceso, así como los operarios que lo ejecutan:

¿Cómo se desarrolla el proceso?
¿Cuáles son las diferentes fases (o pasos) del proceso?
¿Cuáles son los parámetros de medición del proceso (indicadores) y cómo se relacionan con los requisitos del cliente?
¿Qué exactitud y precisión tiene el sistema de medición?

3. Analizar (A)

En la fase del análisis el equipo analiza los resultados de la medición de los procesos actuales e históricos. Antes de aplicar cualquier metodología de mejora, se debe analizar la existente, intentando encontrar los defectos del propio proceso.

a) Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones, mediante la utilización de la herramienta del diagrama causas-efecto.
b) El equipo confirma los determinaron antes del proceso, es decir las variables clave de entrada.

En esta fase deben responderse las siguientes preguntas:

¿Cuáles son las especificaciones del cliente para sus parámetros de medición?
¿Cómo se desempeña el proceso actual con respecto a otros parámetros?
¿Cuáles son los objetivos de mejora del proceso?
¿Cuáles son las posibles fuentes de variación del proceso?
¿Cómo se documenta?
¿Se pueden monitorear las fuentes de variación que no se controlan?

4. Mejorar (M)

En la fase de mejora el equipo trata de determinar la relación causa-efecto para poder predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por último, se determina el rango operacional de los parámetros o variables de entrada del proceso.

En esta fase deben responderse las siguientes preguntas:

¿Las fuentes de variación dependen del proveedor?
¿Quién es el proveedor?
¿Qué se está haciendo para monitorear y controlar las variaciones?
¿Qué relación hay entre las variables críticas y parámetros de medición?
¿Interactúan las variables críticas? ¿Cómo se han definido?
¿Qué ajustes de las variables son necesarias para optimizar el proceso?
¿Cómo se definieron?

La herramienta más utilizada para obtener las respuestas es: Brainstorming o árbol de ideas.

5. Controlar (C)

Consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante la metodología seis Sigma se mantenga una vez se hayan implantado los cambios.

Cuando se hayan logrado los objetivos, y la misión se de por finalizada, el equipo informa a la Dirección y se disuelve.

En esta fase deben responderse las siguientes preguntas:

¿Qué precisión y exactitud tiene el sistema de medición? ¿Cómo se define?
¿Cuánto ha mejorado el proceso después de los cambios?
¿Cómo se mantienen los cambios?
¿Cómo hemos monitoreado los procesos?
¿Qué beneficios nos aporta (monetario/recursos) el implantar esta metodología?
¿Cómo se ha documentado?

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9 de octubre de 2017

Introducción a Lean manufacturing: sistema de mejora de procesos

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Os presento un sistema, muy extendido en la industria, que nos da las pautas y herramientas para optimizar los procesos productivos de productos y/o servicios. En este artículo podréis conocer ¿Cómo se define un sistema Lean? ¿En qué consiste el pensamiento Lean y el TPS? ¿Cómo lo implantamos? ¿Qué etapas debemos seguir? ¿Qué beneficios nos aporta implantar un sistema Lean? ¿Qué nos aporta a nuestro sistema de gestión de calidad basado en la norma ISO 9001:2015

El sistema Lean manufacturing agrupa lo mejor de todos los sistemas de producción después de analizar su funcionamiento. Es un sistema integrador de herramientas, cualquier sistema de gestión puede ser integrado el el sistema Lean, y sirve para:


1. Reducir los problemas de la Calidad
2. Reducir los cambios de modelo
3. Reducir las paradas de equipos y maquinaria


Con la finalidad de reducir el inventario


En la siguiente imagen podéis haceros una idea más general, antes de empezar a describiros el concepto:



¿Cómo se define un sistema Lean?


1. Un sistema de producción Lean (o también denominado sistema ajustado) es aquel que puede ofrecer productos y servicios mejores en calidad, coste, plazo de entrega y lanzamientos, basándose en la eliminación de desperdicios.

Si consideramos que el precio de un producto o servicio es la suma del coste más el beneficio; si el coste disminuye, debido a que eliminamos los desperdicios, la empresa podrá decidir, si aumenta el beneficio de la misma, o bien se le disminuye el precio al cliente. 

2. Flujo de trabajo continuo con el mínimo inventario, realizándolo:

- con pequeños lotes de producción

- con producción sincronizada ajustada a la demanda. No se debe basar la producción en la utilización y rendimiento de la maquinaria, es decir, en fabricar todo lo que la maquinaria pueda, produciéndose un exceso de stock.
- con la prevención de defectos. Se debe evitar que los productos fabricados no tengan defectos, ya que estos se considerarán un desperdicio, aumentando el coste y el tiempo invertidos.
- con el trabajo de un equipo multifuncional. Para mejorar cualquier proceso, es necesaria la colaboración de todos los empleados que participan en el mismo, con lo que todo el personal debe estar comprometido en la mejora y en la reducción del desperdicio.
- considerando los requerimientos de los clientes y proveedores.

¿En qué consiste el pensamiento Lean y el TPS?



Lean es un sistema y una filosofía de mejoramiento de procesos de fabricación y de servicios basado en la eliminación de desperdicios y actividades que no generan valor al producto y/o servicio. El sistema Lean nos permite alcanzar resultados inmediatos en productividad, competitividad y rentabilidad de la empresa.

El desarrollo del Lean manufacturing por parte de la empresa Toyota, TPS (Toyota product systems), fue debido a los efectos positivos sobre la mejora continua de sus procesos en los siguientes aspectos: 

- En reducir los costes del material y de la mano de obra

- Incrementar la productividad
- Elevar la calidad de los productos y/o servicios
- Incrementar la motivación de sus trabajadores y colaboradores.

Por lo tanto, podemos considerar el Lean Manufacturing como un conjunto de mejoras prácticas para los procesos productivos, administrativos y para la gestión de los servicios.

¿Cómo lo implantamos? ¿Qué etapas debemos seguir?


Un sistema Lean se debe implantar siguiendo un marco de referencia concreto, con todo el apoyo y seguimiento por parte de la Dirección. Si la Dirección de la empresa no tiene interés o no cree en el proyecto, no funcionará, ya que debemos disponer de toda la colaboración e implicación del personal de la empresa. 


1. Define y describe el valor de las actividades de los procesos. Se establece el VAS & NVAD. 

No se puede implantar un sistema Lean, sino se alinea con la política de la empresa, con los objetivos y estrategias empresariales de la misma que definen el marco de la empresa. Eso se realiza mediante la aplicación del ciclo de Deming (Planificar, hacer, verificar y actuar) para lograr la mejora continua de todos los procesos.




2. Identificar y medir los desperdicios de cada una de las fases de los diferentes procesos a mejorar

Debemos considerar los 7 tipos de desperdicios de un proceso.

1. La sobreproducción. Producir más no siempre es beneficioso, es más, producir en mayor cantidad a lo que es necesario resulta perjudicial, debido a que generas un exceso de stock, tanto por un esfuerzo innecesario como por unos posteriores costes de inventario excesivos.


2. La Espera. La espera es pérdida de tiempo, y ésta cuesta dinero. Los principales motivos de espera pueden ser, entre otros: 

- De la mano de obra a realizar su trabajo
- De los camiones para dejar o llevarse la carga
- Del producto elaborado, semi-elaborado o materia prima
- De las máquinas, etc. 

Siempre será perjudicial, ya que, en la mayoría de los casos el cliente no ha pagado por ese tiempo de espera y éste resultará en un sobrecoste importante.

3. El transporte sigue el mismo razonamiento que la espera. En la mayoría de los casos el cliente no paga por el transporte, es decir, al cliente no le importa que el producto se haya fabricado a escasos metros de donde lo está comprando o en la otra punta del mundo (exceptuando denominaciones de origen, etc). El transporte además de generar un altísimo sobrecoste, también introduce una pérdida de tiempo descomunal, así como un riesgo, en la mayoría de los casos, innecesario para el producto.

4. Las ineficiencias del proceso (fallas) son una de las cosas que hay que abordar a la mayor brevedad, puesto que con un estudio de tiempos y con el cálculo de índices son fáciles de resaltar. Las fallas en los procesos atacan la misma raíz del proceso, afectando no solo los tiempos, pero también la calidad y el coste final del producto. Este sería el desperdicio, sobre el que podemos actuar directamente sobre el proceso, optimizándolo, mediante el uso de las herramientas de Lean manufacturing.

5. Los inventarios deben ser reducidos al máximo. Su uso ha de limitarse exclusivamente a aquella cantidad que permita satisfacer las variaciones no contempladas de la demanda. Es por ello que cuanto más flexible sea un proceso, más facilidad de amoldarse a la producción (estrategia catch) tendrá el mismo, y menor cantidad de inventario habrá que tener disponible. Además, con un estudio detallado de la demanda se puede tener una idea aproximada de la previsión de la demanda.

6. Los movimientos innecesarios, es decir, el esfuerzo extra que se realice por parte de maquinaria (producción y transporte) y empleados en la consecución del producto final, resultará en un tiempo perdido, un cansancio adicional y problemas futuros de fatiga para el operario. Por ello se ha de estudiar la mejor forma de llevar a cabo cada tarea, el mejor layout posible y, en definitiva, el mejor proceso que se pueda tener.

7. Los productos defectuosos van en consonancia con el ratio FTT (first time through), un ratio alto implica un bajo porcentaje de productos defectuosos (que necesiten un retrabajo, una reparación o que se desechen). Es por ello que atacando a la raíz del problema (mejorando el proceso) también se evitan desperdicios de ésta clase.

Se deben definir e identificar los desperdicios mediante el uso de la herramienta "value stream mapping", y asignar los costes generados por la calidad en cada una de las fases del proceso. 


3. Eliminar los desperdicios de los procesos, para ello, existen numerosas herramientas, entre ellas las más utilizadas son:


- las 5S: orden y limpieza
- Hostin Kanri: planificación de la calidad, despliegue de políticas y objetivos.
- Proyectos kaizen: portafolio de correcciones y mejoras
- Value Stream mapping: mapas de flujo de valor
- Poka-Yoke: control de defectos. Sistemas a prueba de errores
- Kanban: control visual. Analizar el flujo
- SMED: cambios rápidos. set ups ágiles
- OEE: efectividad sobre todo el equipo
- TPM y TDR

Estas herramientas, están explicadas una a una, mediante artículos específicos en este blog. Si hacéis click encima de cada una de las herramientas, se os abrirá el enlace para que podáis ampliar vuestra información de cada una de ellas, y poder conocer cuál/les son las que más se pueden ajustar a vuestra empresa.

En los diferentes artículos que detallan cada una de estas herramientas, encontraréis al menos un ejemplo práctico, que os darán una idea completa, de cómo cada herramienta puede mejorar los procesos disminuyendo los desperdicios generados.

4. Implementar los cambios necesarios, determinados mediante la aplicación de las herramientas para optimizar los procesos, y disminuir los desperdicios.  


5. Perseguir la mejora continua: mediante la revisión y optimización de los procesos de la empresa, podemos garantizar una mejora continua de la misma. 



¿Qué beneficios nos aporta implantar un sistema Lean?



- Aumentar la rentabilidad por eliminar el desperdicio y agilizar los procesos

- Aumentar la satisfacción del cliente por disminuir los tiempos de entrega y la calidad de los procesos
- Aumentar la productividad y competitividad
- Integrar una cultura de calidad y de la mejora en el trabajo de los trabajadores y empleados, reduciendo los trabajos repetitivos, y aumentando la efectividad.
- Reducción de pérdidas de calidad
- Reducción de inventarios
- Con Flujo continuo de producción
- Ahorros financieros (costes de producción)

¿Qué nos aporta a nuestro sistema de gestión de calidad basado en la norma ISO 9001:2015?

Uno de los requisitos de la norma, es la mejora continua de los procesos. Mediante el uso de herramientas, o metodologías, debemos procurar mejorar y optimizar todos los procesos de la empresa. Este sistema se puede aplicar a cualquier proceso de la empresa, no necesariamente deben ser los productivos, puede ser cualquier proceso de apoyo o estratégico.


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3 de octubre de 2017

Las 7 herramientas de la calidad o de Ishikawa

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Os presento en este artículo las 7 herramientas básicas de la calidad o también denominadas las 7 herramientas de Ishikawa. ¿En qué consisten? ¿Cómo las puedo utilizar en mi sistema de gestión basado en la norma ISO 9001:2015? ¿Sirven para gestionar mis procesos? ¿Qué herramienta me iría mejor aplicar para solucionar los problemas de mi empresa?

¿En qué consisten?

Según Kaoru Ishikawa, con el grupo de sencillas herramientas se pueden resolver el 80% de los problemas de una organización. 

He realizado un artículo específico para cada una de estas herramientas, con ejemplos reales de aplicación en vuestro sistema de gestión de calidad basado en la norma ISO 9001:2015. Si hacéis click en cada nombre de herramienta, os enlazará al artículo correspondiente con la finalidad de ampliar la información de cómo aplicar cada una de estas herramientas, con ejemplos reales y elaborados paso a paso, para que todo el mundo, disponga de conocimientos o no, pueda aplicar estas herramientas.

La finalidad de este artículo, es daros una visión global de estas herramientas. 
Es considerada como una de las 7 herramientas de la calidad que son: 

7. Lista de verificación o "check-list"

Se pueden clasificar en:

Herramientas de recogida de datos


Herramientas de análisis de datos

2. Diagrama de Pareto
6. Diagrama de dispersión o gráfico de correlación

Os realizaré una breve descripción de cada una:

1. Histograma


El histograma es una representación gráfica de valores en cada forma de barras donde la superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia de los dos valores representados.

- la línea vertical indica la frecuencia de cada clase y la línea horizontal indica los límites de todas las clases correspondientes a la variable bajo estudio.

- Siendo un gráfico de barras especial se utiliza mostrar las variaciones cuando se proporcionan datos continuos como: tiempo, peso, tamaño, temperatura, frecuencia...


La forma habitual de un histograma es la siguiente:




Si queréis saber como hacer el diagrama paso a paso y responder las siguientes preguntas: ¿En qué consiste? ¿Cuándo y cómo se utiliza para controlar los procesos? ¿En qué procesos puede ser útil la representación del histograma? ¿Qué pasos se deben realizar para construir un histograma? ¿Cómo se aplica? ¿Cómo puedo hacerlo? ¿Qué interpretaciones podemos hacer de los resultados y que relación tiene con la norma ISO 9001:2015? (ver aquí)


2. Diagrama de Pareto


El Diagrama de Pareto también es llamado curva 80:20 o análisis ABC.


El diagrama de Pareto es la expresión de la regla hecha a través de un diagrama de barras, el cual concentra las causas de forma descendiente, lo que permite identificar, cuál es ese 80% que genera los problemas para concentrar nuestros esfuerzos en su solución, actuando en el 20% de las causas.

La forma habitual de un Diagrama de Pareto es la siguiente:



Si queréis saber como hacer el diagrama paso a paso y responder las siguientes preguntas: ¿En qué consiste la Regla de Pareto y qué significa? ¿En qué consiste el diagrama? ¿Qué beneficios/ventajas nos aporta el diagrama? ¿En qué situaciones podemos aplicar el diagrama? ¿Qué pasos debemos hacer para realizar un Diagrama? ¿Cómo lo elaboramos? (ver aquí)


3. Diagrama de flujo


La finalidad de realizar un diagrama de flujo, es ver de una manera gráfica, las diferentes fases existentes en el proceso, y además, ver en cada una de las fases los responsables de ejecución. Se puede realizar una composición mixta, entre en diagrama de flujo y descripción redactada de la ejecución de los procesos, personalmente, me decanto por esta opción. En el gráfico siguiente os indico un diagrama de flujo correspondiente al procedimiento de requerimientos de selección y contratación del personal:



Si queréis saber como hacer el diagrama paso a paso (ver aquí)

4. Diagrama de Ishikawa o diagrama causa-efecto


El diagrama causa-efecto se denomina así debido a que mediante el análisis de un problema, podemos identificar las causas principales y secundarias que lo ocasionan, pudiendo determinar así las posibles soluciones a todas las causas identificadas, y así eliminar definitivamente el problema detectado.


Este diagrama también es denominado gráfico de Ishikawa o diagrama de espina de pescado. 

La forma habitual de un Diagrama Causa-efecto es la siguiente:




Si queréis saber como hacer el diagrama paso a paso y responder las siguientes preguntas: ¿En qué consiste? ¿Qué utilidades podemos encontrar mediante el uso de este diagrama en un sistema de gestión de calidad basado en la norma ISO 9001:2015? ¿Cómo elaboramos el diagrama de causa efecto? (ver aquí)

5. Gráficos o diagramas de control

también conocido como diagrama de Shewhartcarta de control o diagrama de comportamiento de proceso.

Una gráfica de control es un diagrama que sirve para examinar si un proceso se encuentra en una condición estable, o para asegurar que se mantenga en esa condición. Nos permite conocer, de una manera gráfica, si todos los puntos de nuestra muestra, están dentro de un determinado rango.

Con base en la información obtenida en intervalos determinados de tiempo, las gráficas de control definen un intervalo de confianza: Si un proceso es estadísticamente estable, el 95%% de las veces el resultado se mantendrá dentro de ese intervalo.

La forma habitual de un Gráfico de control es la siguiente:




Si queréis saber como hacer el diagrama paso a paso y responder las siguientes preguntas: ¿En qué consiste gráfico o diagrama de control? ¿Cómo es? ¿Qué aspecto tiene? ¿Para qué sirven las gráficas de control? ¿Cómo puedo realizar estas gráficas? ¿Qué fuentes de variación tenemos en un proceso? Que tipos de gráficas de control existen? ¿Qué nos aporta el diagrama de control a nuestros sistema de gestión de calidad ISO 9001:2015? Y para finalizar un ejemplo sencillo, en Excel, para el control del proceso. (ver aquí)


6. Diagrama de dispersión o gráfico de correlación


Los diagramas de dispersión o también llamados gráficos de correlación o nube de puntos, permiten estudiar la relación entre si y en qué medida se encuentran vinculadas dos magnitudes.


Es de gran utilidad, para conocer qué factores están relacionados entre sí, y cómo es afectado uno respecto al otro. 

Si queréis saber como hacer el diagrama paso a paso y responder las siguientes preguntas:


Si queréis saber como hacer el diagrama paso a paso y responder las siguientes preguntas: ¿En qué consiste? ¿Cómo lo aplicamos a los procesos de la empresa (ejemplos)? ¿Qué pasos debo hacer para elaborar un diagrama de dispersión? ¿Cómo se interpretan los resultados? ¿Qué nos aporta esta herramienta al sistema de gestión ISO 9001:2015? (ver aquí)



Las listas de verificación o listas de control consisten en un formato para realizar acciones repetitivas que hay que verificar. Con la ayuda de esta lista vamos a comprobar de una forma ordenada y sistemática el cumplimiento de los requisitos que contiene la lista. Esta técnica de recogida de datos se prepara para que su uso sea fácil e interfiera lo menos posible con la actividad de quien realiza el registro.

Las listas de verificación también pueden denominarse listas de chequeo, listas de comprobación, listas de control, "check-list".

Existen numerosos formatos de listas de verificación, os muestro un ejemplo:




Si queréis saber como hacer la lista de verificación paso a paso y responder las siguientes preguntas:  ¿En qué consiste? ¿Qué información mínima debe contener un listado de verificación? ¿Para qué puede servir esta herramienta? ¿Cómo lo hacemos? ¿Cómo utilizar la lista de verificación para evidenciar el cumplimiento de los requisitos de la norma ISO 9001:2015¿Qué ventajas e inconvenientes podemos encontrarnos si nos decidimos a utilizar listas de verificación? (ver aquí).
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25 de septiembre de 2017

Ciclo de Deming (PDCA): herramienta de mejora continua

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Os presento en este artículo el Ciclo de Deming o también denominado Ciclo de Mejora continua. Esta herramienta es la base del establecimiento de la calidad y en el que se basa la norma ISO 9001. Por lo tanto, os voy a explicar 
¿En qué consiste el ciclo de Deming? ¿Qué beneficios nos aporta aplicar el ciclo de mejora continua? ¿En qué consisten las cuatro etapas del ciclo de Deming? Ejemplo básico donde podemos aplicar el Ciclo de Deming ¿Qué puntos se debe tener en cuenta según Deming? ¿En qué consisten los 14 puntos de Deming? ¿Qué relación existen entre los 14 puntos de deming y la ISO 9001:2015¿Cómo surgió la idea?

Edwars Deming, que da nombre a esta metodología, consideraba que la calidad de los productos y servicios que una empresa ofrece, debe considerarse desde el diseño de los mismos, mejorando los procesos de forma continua, y con el apoyo y respaldo de la Alta Dirección de la empresa. Para conseguir tal fin, establece 14 puntos que las empresas deben cumplir para garantizar la calidad intrínseca de sus productos y servicios. Con la misma filosofía, estableció una metodología, el ciclo de la mejora continua de los procesos, que es la base de la calidad moderna, y en la que se basan normas tales como la ISO 9001.

A continuación os explicaré de forma detallada en qué consiste y cómo podéis aplicar la herramienta del ciclo de Deming y explicaros los 14 puntos que expuso Deming, donde encontraréis muchas similitudes a los requisitos que exige la norma ISO 9001:2015.

CICLO DE DEMING

¿En qué consiste el ciclo de Deming? 

El Ciclo de Deming también es denominado ciclo de mejora continua, consiste en una secuencia lógica de cuatro pasos que se repiten continuamente. Los cuatro pasos son:

PHVA: Planificar, Hacer, Verificar y Actuar (En español)
PDCA: Plan, Do, Check and Accion (en inglés)

A veces también se le conoce como el ciclo PDCA.

Por lo tanto, es una herramienta sencilla y potente para asegurar la mejora continua. Todos los procesos de la empresa pueden mejorarse y optimizarse.

¿Qué beneficios nos aporta aplicar el ciclo de mejora continua?

- Nos ayuda a identificar y a eliminar los problemas presentes en la organización.
- Nos da una garantía de la gestión efectiva de los procesos de la empresa
- Suprime el trabajo innecesario al optimizar los procesos.

¿En qué consisten las cuatro etapas del ciclo de Deming?

En este apartado os detallo, que debemos plantearnos en cada paso:

1. Planificar (Plan) 

En responderse las preguntas: 

- ¿Qué?  se deben formular unos objetivos, qué es lo que queremos mejorar, qué problema queremos solucionar...

- y ¿Cómo? se deben formular las estrategias para poder solucionar el problema (recursos físicos, económicos, humanos, de metodología...) y estos deben planificarse.

Se deben establecer índices que nos permitan controlar y monitorear las diferentes actividades, para poder realizar el seguimiento y el control antes y después de aplicar las medidas establecidas para la mejora del proceso.

Por lo tanto, en este paso se deben identificar y establecer las estrategias para eliminar las causas de los problemas.

2. Hacer (Do)

Se deben desarrollar los pasos conforme a la planificación. Se debe de hacer lo que se ha planeado.

En este punto es donde se demuestra la capacidad del equipo, que debe ser multidisciplinar y en la mayoría de casos se requieren personas de diferentes departamentos  o áreas de la empresa. Se debe saber trabajar en equipo y destinar los recursos que sean necesarios.

También se pone a prueba la Dirección, que debe respaldar las necesidades del equipo, además de participar en la toma de Decisiones. Durante la planificación, se han estimado destinar unos recursos concretos, que a medida que de va elaborando la estrategia, estos pueden variar, y la Dirección, debe garantizar el apoyo ante posibles desviaciones de los mismos, con la finalidad de lograr los objetivos.

Por lo tanto, en este paso se debe aplicar la metodología planificada para garantizar la correcta gestión de los procesos donde se aplica.

3. Verificar (Check)

Se verifican los indicadores marcados, y se analizan estadísticamente los datos procedente del monitoreo del proceso a mejorar.

Se intenta entender porque se han producido desviaciones respecto a lo planificado. Es decir, analizar el seguimiento después de realizar el cambio.

Se analiza, el estado antes de aplicar los cambios y la situación del proceso después.

Por lo tanto, en este paso se deben detectar las incidencias después del cambio, así como la eliminación del trabajo innecesario.

4. Actuar (Accion)

Gracias a la retroalimentación se establecen acciones de mejora que pueden ser preventivas o correctivas para garantizar los resultados.

Y como los procesos deben estar en mejora continua, se debe empezar el círculo para introducir nuevas mejoras. 

Por lo tanto, en este paso se debe asegurar mantener los niveles de calidad adquiridos y buscar mejoras.

En la siguiente imagen podéis visualizar de una manera gráfica el Ciclo de mejora continua o Ciclo de Deming:



Ejemplo básico donde podemos aplicar el Ciclo de Deming:


Detección del problema: Una empresa quiere mejorar su producto, porque se da cuenta que no tiene buenos acabados, y no les entra por la vista a los clientes. 

Análisis: para ello analiza todas las causas que puedan originar que el producto fabricado no tenga buena apariencia. Por ejemplo se puede aplicar el Diagrama causa efecto o la herramienta de los 5 porqués para llegar a la causa raíz del problema.

Identificar la causa raíz: en este caso en concreto se llega a la conclusión que la causa raíz del problema es que los trabajadores no están bien capacitados para la ejecución del acabado del producto. No se fijan y no tienen cuidado en los detalles, no realizan el pulido final del producto.

Realizar las mejoras: se establece un plan de formación y capacitación del personal.

Realizar los cambios y verificar que son efectivos: Una vez formados se les supervisará durante un periodo determinado de tiempo. La empresa debe contar con trabajadores que sepan seguir y aplicar las metodologías de trabajo. 

Acciones de mejora: para que no se vuelva a repetir, se realizará un plan de supervisión y de formación continua de los trabajadores, con la finalidad de encontrar nuevas incidencias y aplicar las acciones de mejora pertinentes.



14 PUNTOS DE DEMING

¿Qué puntos se debe tener en cuenta según Deming? ¿En qué consisten los 14 puntos de Deming?

1. Crear perseverancia en el propósito de mejorar los productos y servicios

Para ello Deming pretende:
- Dar un enfoque hacia el cliente.
- Considerar las necesidades del cliente a largo plazo. 

Normalmente las empresas, toman decisiones para solucionar los problemas inmediatos o a medio plazo, pero raramente a largo plazo. Pues según Deming es necesario, ver o analizar las posibles posibilidades que debe tener la empresa a largo plazo, ya que si no se plantea puede ser que las decisiones que se tomen no sean las adecuadas para la supervivencia de la empresa. por ejemplo, existen numerosas marcas, que en su día fueron muy grandes, que por no haber considerado la incorporación de nuevas tecnologías, mejora de los productos, evolución a otros productos... ya no existen, o han quedado para un mercado muy residual. Por ejemplo, algunas grandes marcas de venta de máquinas de escribir, fotografía, telefonía... que no han sabido o no han podido evolucionar a las necesidades de los clientes y de la sociedad.

Para ello, Deming plantea que es necesario:
a) Innovar: la organización debe proveer de recursos para realizar la planificación a largo plazo.
b) Realizar inversiones en Investigación y en Educación.
c) Mejorar constantemente el diseño del producto o servicio (mejora continua).

2. Adoptar la nueva filosofía

Se deben romper las contumbres adquiridas por los trabajadores en la empresa. No se pueden tolerar los niveles de calidad que se aceptaban. Los trabajadores están acostumbrados, y ven con normalidad, un determinado % de errores o defectos en los productos, se debe romper con esa mentalidad mediante:

- Mejora de los diseños de los procesos
- Actualizar las metodologías anticuadas
- Aumentar la formación y capacitación de los trabajadores
- Supervisar adecuadamente a los trabajadores y al proceso en sí.

El precio de los defectos los paga el consumidor, ya que al final los costes se incorporan en el precio final. Por lo tanto, se deben disminuir al máximo los defectos del producto o servicio.

3. Ceder la dependencia de la inspección masiva

La inspección no mejora la calidad y tampoco la garantiza, ya que la calidad debe estar en el propio producto. 

Es decir, si encontramos en una inspección un producto defectuoso y lo apartamos, ya es tarde, porque el producto no se ha fabricado con los requisitos o estándares requeridos por el cliente. Se ha destinado un coste a la inspección, un coste en desechar el producto defectuoso y otro en volver a fabricar uno que sea aceptable.

Las inspecciones rutinarias se vuelven rutinarias, bajando el nivel de atención y dejando pasar productos defectuosos.

Es necesaria la inspección de pequeñas muestras para ser analizadas en las cartas de control, y mantener y alcanzar un control estadístico.

la calidad no es el resultado de las inspecciones sino de las mejoras de los procesos para lograr la calidad en nuestros productos y servicios, se debe enfocar en el diseño de los los mismos ya que la calidad debe ser inherente al producto y/o servicio.

Es necesario establecer una METODOLOGÍA DE MEJORA DEL DISEÑO
Es necesario establecer pequeñas INSPECCIONES para su control estadístico

4. Acabar con la práctica de hacer negocios basado sólo en el precio

El precio no debe tener ningún significado sin una medida en qué se pueda comparar, calidad, requisitos, cantidad...

Desgraciadamente, en los tiempos que vivimos, y creo que en la mayoría de países, habitualmente se contrata a las empresas en función del precio de sus presupuestos, y muchas veces sin tener en cuenta el alcance de las mismas, teniendo después dificultades en el desarrollo de los trabajos.

Para poder garantizar el precio de los productos y servicios, Deming propone:

- El objetivo es minimizar el coste de las compras a largo plazo. Se debe planificar con el proveedor a largo plazo.
- Se debe analizar muy bien los productos que se compran, ya que pueden ser los mejores pero no funcionar en el proceso productivo o en el producto acabado.
- Es necesario establecer una buena alianza con los proveedores o suministradores, ya que estos pueden ayudar a solucionar alguna de los problemas que te puedes encontrar en el proceso, además de facilitarte ayuda para establecer soluciones al mismo. Se deben evitar cambios de proveedor, en cuanto a cambios de producto adquirido, ya que esto produce variaciones en el propio proceso.

Es necesario establecer una METODOLOGÍA DE COMPRAS A LOS PROVEEDORES


 5. Mejorar constantemente y para siempre el sistema de producción y servicio

La Dirección de la empresa no debe sólo aportar capital a la empresa para su mejora, sino que debe estar implicada en el proceso de la mejora continua.

- La corrección de problemas no es la mejora de los procesos. La mejora de los procesos se realiza mediante la eliminación de la causa raíz del problema detectado.
- La mejora de los procesos es un mejor un mejor uso de los Recursos humanos y materiales. Mejora continua de los procesos desde el diseño. 
- Mejorar las capacidades de los trabajadores, así como identificar y potenciar sus talentos.


6. Establecer el entrenamiento

Todo el personal de la empresa, incluso la Dirección de la misma, debe formarse, educarse y capacitarse de forma continua.

Uno de los defectos más generalizados de las empresas, es desperdiciar las habilidades de los trabajadores, por no analizarlas y encasillar a sus trabajadores. Las empresas deben valorar el beneficio que les aporta directamente en sus procesos el hecho de capacitar adecuadamente a sus trabajadores.

Por ejemplo, si una empresa fabrica un producto, y sus operarios de montaje no disponen de la capacitación adecuada, puede ser que su trabajo esté mal realizado, se produzcan una gran cantidad de productos defectuosos, aumentando los costes de una forma desorbitada.

Es necesario establecer un PROGRAMA DE FORMACIÓN.


7. Adoptar y establecer el liderazgo

Los responsables de área deben saber el trabajo que deben realizar ellos mismos y de las personas que debe supervisar. Si un responsable no sabe el trabajo que hacen sus trabajadores, no podrá supervisar su trabajo, y el proceso no podrá mejorarse. Estos responsables, deben poder presentar e informar de los problemas y sus mejoras a la Dirección de la empresa, con la finalidad de obtener su respaldo.

La Dirección debe enfocarse en la mejora del sistema y no de corregir los productos.

Es necesario establecer el COMPROMISO POR LA DIRECCIÓN

Para administrar hay que liderar, y para liderar hay que entender el trabajo de que son responsables y su gente.

8. Eliminar los miedos

Nadie puede dar lo mejor al menos que se sienta seguro. Si los trabajadores tienen miedo de dirigirse a su responsable o a la Dirección de la empresa, éstos harán lo posible por ocultar los problemas que surjan en sus tareas. Para poder mejorar los problemas, se necesitan detectar, y son más difíciles de detectar, si los trabajadores no colaboran. Un buen responsable es aquel que ante un problema de un trabajador, se sienta con él para intentar solucionarlo y no culparle de dicho problema.

9. Romper las barreras entre las áreas

El trabajo en equipo es necesario en toda la organización. 

Habitualmente en un proceso intervienen o interactuan varias áreas. Si detectamos un problema y lo solucionamos en un área, es posible que las demás se vean afectadas. Por ese motivo, es necesario, que todos los departamentos colaboren entre sí.

Para la mejora de los procesos, es necesario un equipo multidisciplinar, que colabore unido, tanto para analizar las causas como para tomar las medidas necesarias para eliminarlas. 

Normalmente, para aplicar las acciones correspondientes para mejorar un proceso se necesita de la colaboración de los trabajadores, y para ello si no existe compromiso por parte de la Dirección de la empresa, así como cooperación por parte de los trabajadores no se puede lograr.

10. Eliminar eslogans, exhortaciones y metas a los trabajadores.

La Dirección no puede motivar a sus trabajadores con frases o con objetivos, sin un plan para poderlos llevarlos a cabo. Es decir, la empresa no puede forzar a sus trabajadores a cumplir personalmente unos objetivos si esta no aplica un plan para hacerlos.

Por ejemplo, se les fija como meta a los trabajadores que no superen un 10% de defectos. Si al trabajador no se le ponen los medios para poderlo hacer, lo único que se consigue es su frustración e impotencia. No lo va a conseguir y lo único que teme son las represalias por no conseguir la meta.

11. Eliminar las cuotas numéricas

no se pueden establecer unos objetivos a no ser que se respalden con una metodología, con un plan de acción para poderlos conseguir. 
Sirve muy poco establecer un incremento de la facturación en un 5%, si no se acompaña de un plan de acciones para poder alcanzar este objetivo.
Se deben gestionar y realizar el seguimiento de los mismos.

Es necesario establecer unos OBJETIVOS E INDICADORES pero aportando una planificación de los mismos.

12. Remover las barreras que impiden el orgullo del trabajo bien hecho

La alta dirección debe permitir que las personas aporten ideas y que puedan participar en las mejoras de los procesos y del producto y/o servicio.


13. Establecer un programa de educación y re-capacitación.

Una organización no necesita solamente personas buenas, sino también personas que mejoren continuamente. Las habilidades se deben afinar continuamente.



14. Tomar acción para llevar a cabo la transformación

- una gerencia con autoridad luchará para aplicar los 13 puntos anteriores.
- La Dirección asumirá la nueva filosofía y sus nuevas responsabilidades.
- La Dirección debe explicar a sus trabajadores de forma detallada el porqué de la necesidad del cambio y como se va a llevar a cabo.



¿Qué relación existen entre los 14 puntos de Deming y la ISO 9001:2015?

Como habéis podido comprobar, todos los puntos que Deming expone, están recogidos de alguna manera en algún requisito de la norma. os he indicado en cada uno de los puntos, en letras mayúsculas a sus correspondencias. 

¿Cómo surgió la idea?

Para aquellos que no lo sepáis, y tengáis curiosidad, os explico un poco sobre creador de la anterior metodología y que da su nombre: Edwards Deming. 

Edwards Deming nació en Sioux City, Iowa (EE.UU.) el 14 de octubre de 1900. En 1921 se graduó en ingeniería eléctrica, recibió una maestría en matemáticas y en 1928 un Doctorado en la Universidad de Yale en física-matemática. Trabajó en el departamento del censo de los EE.UU. donde conoció los métodos de control desarrollados por Shewhart. falleció el 20 de diciembre de 1993. Es considerado uno de los padres de la Calidad. Como habéis visto en el artículo, muchos de los puntos y el concepto en sí de su metodología es la base en la que se sustenta la norma ISO 9001.

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