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20 de noviembre de 2017

La Gestión Total de la Calidad (TQM): Herramienta de mejora continua

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En el siguiente artículo os explico en qué consiste la herramienta de mejora continua Gestión Total de la Calidad (TQM). ¿En qué consiste?  ¿Cómo se alcanza la calidad? ¿Cómo se lleva a cabo? ¿Qué técnicas utilizados para potenciar a los trabajadores? ¿En qué consisten círculos de calidad? Herramientas que ayudan al desarrollo del TQM.

¿En qué consiste?

La gestión total de la calidad (TQM), en inglés denominada Total Quality Management, da nombre a las siglas que identifican esta técnica, se refiere a un aspecto en la calidad que abarca la organización entera, desde el proveedor hasta el cliente. Hace relación a un compromiso a largo plazo para impulsar a la organización entera hasta la excelencia, en todos los aspectos tanto en los productos como en los servicios que son importantes para el cliente.

El TQM ayuda a la gestión de una organización o de un proceso para conseguir el máximo de eficacia en todos sus recursos para alcanzar los objetivos establecidos en un corto o medio plazo.

¿Cómo se alcanza la calidad?

Mediante la mejora continua

Requiere de un proceso que nunca acaba consistente en la mejora continua, que abarca todos los aspectos de la organización como recursos humanos, recursos materiales, procesos, maquinaria, proveedores y procedimientos.

La base de la filosofía es que cada aspecto de una operación puede ser mejorada, la finalidad es la madurez del sistema y la optimización continua de los procesos.

Todos aquellos que han intervenido en el estudio de la calidad, han desarrollado herramientas para mejorar los procesos de la organización, y por lo tanto en la mejora continua del sistema.

Inicialmente el concepto fue desarrollado en Japón y se incorporó en occidente a través de Deming. 
  
Los japoneses utilizan la palabra KAIZEN para describir este proceso en el desarrollo de la mejora que nunca termina, pues siempre se fijan y se alcanzan metas más exigentes. 

En EE.UU., cero defectos y Six Sigma son los utilizados para describir dichos esfuerzos.

Cualquiera que sea la palabra o frase utilizada, la Dirección de la empresa, así como los responsables de cada uno de los procesos son los responsables de llevar a cabo la mejora continua del sistema. 

Podemos considerar la teoría de Deming, con su ciclo de mejora continua y sus 14 principios como modelo para alcanzar TQM.

Actualmente, la norma ISO 9001:2015 también tiene como pilar el concepto de la mejora continua, y es por ese motivo que tantas empresas han implantado un sistema de gestión de calidad basado en esta norma, ya que garantiza una mejora en todos los procesos de la empresa, disminuyendo los costes y aumentando la productividad de la misma.

¿Cómo se lleva a cabo?

Mediante la implicación de todos los trabajadores de la empresa en cada etapa del proceso de producción. Este concepto es denominado como "Employee empowerment", que lo podemos traducir como Potenciar a los empleados. 

¿Qué técnicas utilizados para potenciar a los trabajadores?

1. Creación de canales de comunicación en todas direcciones que incluyan a los empleados.
2. Desarrollar supervisores de mente abierta y que den soporte.
3. Declarar una política de empresa con altos valores morales.
4. Creación de equipos formales de trabajo y círculos de calidad.

¿En qué consisten círculos de calidad?

Los equipos de trabajadores son constituidos y reunidos de forma periódica para dirigir un comité donde se tratarán todos los problemas que puedan surgir derivados del funcionamiento de los procesos de la empresa y resolver los problemas que puedan surgir relacionados con el trabajo. Los miembros reciben capacitación para ser capaces de planificar la solución de los problemas, así como para realizar el control estadístico de la calidad.

Normalmente los miembros de este comité no son remunerados, aunque reciben reconocimiento de firma. 

En el equipo suele estar un miembro con gran capacitación, que habitualmente se encarga de capacitar al resto de miembros del equipo. Se ha demostrado que este tipo de equipos mejoran la calidad de los procesos, disminuyendo los costes de los mismos y aumentando la productividad.

Herramientas que ayudan al desarrollo del TQM

1. Despliegue de la función de calidad
2. Técnica de Taguchi
3. Gráficas o diagrama de Pareto
4. Gráficas de proceso
5. Diagrama causa-efecto
6. Control estadístico del proceso (gráficas de control).

Podéis acceder al artículo que desarrolla cada una de estas herramientas, haciendo click encima de cada una de ellas. En cada enlace, a parte de explicar en qué consiste cada herramienta, podéis encontrar un ejemplo práctico que podréis aplicarlo en vuestra organización.

En el siguiente enlace podéis encontrar otras herramientas, que os pueden ser útiles en vuestra empresa, para evidenciar los requisitos de la norma ISO 9001:2015:

Índice de las principales herramientas que se utilizan en la gestión de la calidad.


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13 de noviembre de 2017

Análisis de campos de fuerza: herramienta de gestión del cambio

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En el siguiente artículo os presento una herramienta, llamada análisis de campos de fuerza, que nos sirve para gestionar los cambios en la empresa, ya sean pequeños o grandes. ¿En qué consiste? ¿Cuándo se debe utilizar esta herramienta? ¿Para qué tipo de cambios podemos aplicar esta herramienta?  Ejemplos de  fuerzas impulsoras y restrictivas. Ejemplos de soluciones para disminuir las fuerzas restrictivas. Ejemplo práctico aplicado a una empresa real.

¿En qué consiste?

Esta herramienta nos permite identificar los factores que ayudan o los que detienen el logro del cambio deseado.

Esta herramienta permite apoyar la búsqueda del cambio a través de identificar los factores que impulsan  (Fuerzas impulsoras) o los que frenan el cambio (Fuerzas represoras). Una vez que se listan los diferentes valores se analizan, y se determinan soluciones para disminuir las fuerzas represoras, decantando claramente la balanza sobre las fuerzas impulsoras que serán las que nos hagan efectivo el cambio.

Es muy importante, conocer algunas técnicas que nos permitan gestionar mejor los cambios de la empresa, con la finalidad de encontrar un camino que nos facilite la intensa y complicada tarea de incorporar un cambio en la empresa. Otra herramienta que os recomiendo son los 8 pasos de Kotter

Los que alguna vez, han tenido la misión de aplicar o participar en algún cambio, aunque sea pequeño en la empresa, se han dado cuenta de lo difícil que es, y el esfuerzo personal que debemos invertir, para convencer y enseñar a los trabajadores, y hacerles partícipe del mismo. 

La imagen del Diagrama del análisis del campo de fuerzas tiene la siguiente apariencia:

¿Cuándo se debe utilizar esta herramienta?

- Cuando se desea implementar algo nuevo
- Cuando algo no está funcionando como se esperaba
- Cuando se desee mejorar algo ya existente

¿Para qué tipo de cambios podemos aplicar esta herramienta?  

Podemos describir numerosos cambios en que los trabajadores ofrecen resistencia al cambio, como por ejemplo:

- Incorporar un sistema informático para agilizar los procesos (pasar del papel al ordenador es muy costoso)
- Automatizar procesos industriales incorporando nueva maquinaria.
- Mejoras en los procesos
- Mejoras en los procedimientos
-  Implantar un sistema de gestión, como por ejemplo la ISO 9001:2015, que aplica a todos los procesos de la empresa. Es uno de los grandes problemas que los Responsables de Calidad se encuentran a la hora de realizar su trabajo.
- Cambiar ciertos procedimientos o documentos.
-...

Ejemplos de  fuerzas impulsoras y restrictivas

Fuerzas impulsoras:

- Aceptación y aprobación por la Dirección
- Visto de forma positiva por el personal
- Experiencia previa en el cambio, por ejemplo, en un programa informático o maquinaria
- Deseo de aprender nuevos sistemas
- Deseo de mejorar los procesos y los procedimeintos
- Deseo de simplificar y/o automatizar procesos con la finalidad de disminuir la carga de trabajo
- Recursos financieros adecuado
- Recursos de infraestructura adecuados
- Recursos humanos adecuados
- Capacitación y formación continua
- Automatizar la información
- Aumentar la velocidad de producción
- Mejorar el puesto de trabajo

Fuerzas restrictivas

- Visto negativamente por el personal
- Falta de experiencia con los sistemas informáticos, tecnológicos o de maquinaria.
- Experiencias negativas con cambios anteriores
- No querer aprender
- Necesidad de seguir haciendo lo mismo que antes del cambio por comodidad
- Formación inadecuada y rechazo de la misma por los trabajadores
- Miedo a no saber como realizar su trabajo
- Miedo a reproches por parte de los superiores por no saber hacer el trabajo
- Costes elevados que no permitan incorporar los recursos necesarios para asumir el cambio.
- Conflictos Dirección-empleados
- Impaciencia de los empleados. Todo cambio, requiere un tiempo y a veces es a medio o largo plazo, desesperando a los trabajadores por ver efectivo su esfuerzo.

Ejemplos de soluciones para disminuir las fuerzas restrictivas

- Para disminuir la falta de experiencia: la formación, educación y capacitación del personal debe ser continuo y constante para que se adapten sin problemas para que los trabajadores se adapten sin problemas a la nueva forma de trabajar. En los cambios que son tecnológicos o informáticos, con toda seguridad, deberás disponer de una persona cualificada, que esté en contacto con los trabajadores, y hasta que no sepan manipularlo correctamente y con facilidad deberá estar presente y solucionar al instante sus dudas.

- Para disminuir el rechazo aprender: a través de sesiones en grupo o bien de forma individualizada, mostrar la facilidad del manejo del programa y que facilitará su trabajo. Se debe dejar claro desde dirección que el cambio no sirve para sustituir su puesto de trabajo, sino para facilitarle el trabajo.

- Para disminuir el rechazo debido a experiencias negativas pasadas: Para solucionar este punto se debe involucrar en el cambio al personal, en cada fase del cambio, hacer partícipes, solucionar sus dudas de forma fácil y eficaz, y de este modo disminuir su resistencia.

- Para disminuir la competitividad profesional: muchas veces, el rechazo por parte de un trabajador veterano, que normalmente tiene mucho peso en la empresa, es debido a que él se piensa que con el cambio, puede llegar a disminuir su importancia dentro de la empresa, y que las tareas que él realiza serán reemplazadas por otras y eso le cree inseguridad. Para ello, podemos disminuirlo mediante:
a) reconocimiento por parte de la Dirección de DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades) de cada uno de los trabajadores.
b) Mesas de trabajo para mejorar el clima laboral
c) Fomentar el trabajo en equipo
d) Fomentar la comunicación efectiva
e) Integrar a todos los miembros en la toma de decisiones
f) establecer distribución de funciones y responsabilidades.
La Dirección debe prestar atención a la resistencia de cada trabajador, y apoyar mediante explicaciones lo que se espera de cada uno y el papel de cada trabajador dentro del cambio.

Normalmente, cuando los trabajadores se encuentran respaldados por la Dirección, que sienten que se les tiene en cuenta, forman parte de algo importante, y cuando ven que el cambio se está produciendo, que no es para tanto, y son capaces de superarlo con la ayuda de los recursos, estos se sienten satisfechos y colaboran sin problemas. hasta llegar a este punto, el proceso es bastante complicado, a no ser, que el personal esté acostumbrado a sufrir cambios.

- Con la formación del personal, se puede reducir el miedo a la incorporación de las tecnologías. La formación debe ajustarse a las necesidades y nivel de los trabajadores. No vale cualquier formación. Y una vez formado al trabajador, mediante un curso, por ejemplo, se debe garantizar su seguimiento formativo durante la aplicación del cambio. por ejemplo, una empresa incorpora un sistema informático. A los trabajadores, se les da un curso de 5 horas. Luego cuando llegan a su puesto de trabajo, y deben realizar sus tareas con el nuevo programa, si tienen dudas o bien nadie les dice si lo están haciendo bien o mal, no sirve de nada, sólo conseguirás frustrar al personal y no conseguir los beneficios que el cambio proporciona a la empresa.

- Demostrar al personal que el cambio es necesario para la supervivencia de la empresa. Por ejemplo, una empresa, para sobrevivir, debe buscar inversores que inyecten capital. Estos inversores, es posible que quieran modificar los procesos de la empresa y para ello, es necesario la colaboración del personal. Si quieres que los trabajadores aprueben tu decisión, debes explicarles, el por qué del cambio y qué necesidad hay de realizarlo. Darles seguridad que su trabajo es valorado y no tienen peligro de perderlo...

- Otras soluciones específicas.

Ejemplo práctico aplicado a una empresa real

Se quiere incorporar un sistema informático que agilice las tareas administrativas en un taller mecánico. Los trabajadores de dicho taller tienen una edad media de 50 años, con lo que dificulta la fácil implantación de dicho cambio. Los trabajadores tienen miedo, ya que nunca han tocado un ordenador y no saben si lo van a poder hacer bien. Estos trabajadores carecen de experiencia y de manejo del cambio.

Primero de todo se debe analizar la situación actual (antes del cambio) y la situación futura (una vez aplicado el cambio):

Situación actual:
- Los trabajadores del taller no quieren el uso de ordenadores para realizar las tareas administrativas, prefieren seguir realizándolo en papel como hasta ahora.
- Ven complicada su utilización y la aplicación en sus tareas diarias

Situación esperada:
- La implantación del sistema informático en el taller, permitirá agilizar. La administrativa insertará todos los datos del nuevo vehículo en el sistema. El mecánico revisará el vehículo e insertará en el sistema todas las reparaciones a realizar, pudiendo así la administrativa dar un presupuesto al cliente de forma automática. Si el cliente lo acepta, el mecánico sabrá qué debe realizar y qué será facturado. Una vez finalizado el trabajo, la propia administrativa emitirá la factura que la cobrará del cliente. De este modo, el cliente tendrá una respuesta rápida, el mecánico no tendrá que rellenar lo que ha hecho en un papel, que posteriormente se lo daría a la administrativa, que lo copiaría en otro sistema informático, a lo mejor ella tendría que molestar otra vez al mecánico para saber exactamente el concepto y el precio, y realizar la factura. Una vez implantado todo es más sencillo y con menos errores.
- En todo este proceso, también se disminuye el uso del papel y de la zona de archivo, ya que todo queda informatizado.

Diagrama del análisis del campo de fuerzas quedaría de la siguiente forma:


Evaluación: 

Existen varias maneras de evaluar las fuerzas, os mostraré un par:

Mediante puntuaciones: Cada uno de los  factores de ambas fuerzas se puntúan en función del peso que tengan, la escala la marca la propia empresa, y al final se suman los valores de las fuerzas impulsoras y restrictivas por separado, y de este modo sabrías el balance de las mismas y tomar las soluciones necesarias para cada factor, para que el balance saliera ganando hacia las fuerzas impulsoras.

Otra manera es establecer indicadores y más objetiva, es establecer indicadores para cada uno de los factores de cada una de las fuerzas, y de este modo disponer de un valor objetivo que nos de la información necesaria para saber el balance de dichas fuerzas. Por ejemplo:

El indicador que podríamos utilizar para el factor de la fuerza impulsora de "personal motivado" sería el % ausentismo ante un curso de formación. Este porcentaje será mínimo si el personal está motivado.

El indicador que podríamos utilizar para el factor de la fuerza restrictiva de "falta de financiación" sería el % endeudamiento. Este porcentaje será grande si la empresa no tiene financiación.

Esto depende de la organización, es importante establecer  y definir los medios de medición.

Soluciones:

Para cada uno de los factores de las fuerzas restrictivas deberemos establecer al menos una solución. Os he mostrado algunos ejemplos en este artículo, aunque son específicas a cada empresa, ya que las particularidades de los trabajadores son específicas a cada una de ellas, y por lo tanto, las medidas a tomar para disminuir el rechazo al cambio.
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6 de noviembre de 2017

Lluvia de Ideas (Brainstorming): herramienta de toma de decisiones

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Os presento una herramienta que os puede resultar muy útil para obtener las claves para resolver los problemas. Podéis incorporarlo en vuestro sistema de gestión (ISO 9001:2015) en forma de metodología para tal fin. En este artículo os explico las bases para poder llevarlo a la práctica. ¿En qué consiste? ¿Qué metodología debemos seguir para llevar a cabo una lluvia de ideas de forma efectiva? Ejemplos prácticos.

¿En qué consiste?

Podemos encontrar varias definiciones, pero las que he encontrado que más se ajustan nuestro fin son:

- Consiste en un proceso creativo primario que sirve para crear conceptos de cualquier naturaleza.

- Mediante aportación de ideas, se da respuesta a un problema o tema cuestionado, de esta manera podemos dar con las causas que originan el problema y tomar las decisiones oportunas para solucionarlo. Inicialmente os puede sonar un poco absurdo o no aplicable a la empresa, pero en realidad puede aportar buenos resultados si se realiza correctamente.

- Es una herramienta que facilita obtener ideas sobre un tema o problema.

- Busca generar ideas nuevas por parte de los trabajadores.

¿Qué metodología debemos seguir para llevar a cabo una lluvia de ideas de forma efectiva?

Dependiendo de la bibliografía, el número de etapas pueden agruparse, o bien pueden cambiar el orden. Las diferentes etapas a seguir son las siguientes:


A continuación, describo cada una de las etapas:
1. Se nombra a un conductor:
Será el qué plantee el problema, indique las reglas y facilite a todo el equipo que las ideas fluyan creando el ambiente adecuado y haga partícipe a todos los presentes.

2. Definir el tema o el problema:
Es necesario plantear de una forma directa y concisa el problema o tema a tratar por el equipo. Si éste es muy complejo, a lo mejor, es necesario fraccionarlo o simplificarlo. 

3. Reunir al equipo:
El equipo debe realizar el ejercicio de un tema o problema que tenga conocimiento; si este es muy complejo, el equipo puede bloquearse o dispersarse y no obtener el resultado óptimo. 

El equipo tiene que:

- Tener conocimientos que puedan dar con la clave
- Tiene que ser variado, de diferentes departamentos
- Para que cada uno de una visión diferente del problema.
- Los miembros del equipo pueden ser trabajadores de la empresa o ajenos a la misma.

4. Se explican las reglas a seguir:
El conductor debe fijar unas reglas como pueden ser:
- No podemos censurar ninguna idea por muy absurda que nos parezca.
- No podemos criticar ninguna idea.
- Se deben tener en cuenta todas las ideas, de esta manera creamos un ambiente para que todos puedan decir lo que piensan.
- Prohibido reirse, juzgar.
- Se debe escuchar y ser empático.
- Se debe estimular la imaginación.
- Se debe fijar un tiempo que suele ser entre 5-15 minutos. Se debe cronometrar y empezar a la vez.

5. Se emiten las ideas libremente
La mejor manera, que a mi personalmente me funciona, es repartir post-it a cada miembro del equipo.  Es importante no asignar un color a cada trabajador, para que ellos no se sientan identificados y señalados. Cada uno de ellos, debe escribir cada idea que se le ocurra en un post-it independiente.  Al final se colocarán todos en un panel o pizarra.

6. Se listan todas las ideas, y deben registrarse.
Una vez que tengamos todo el mural lleno de post-it, se leerán en alto, y si no se entiende alguna, se deberá explicar.

7. Se analizan, evalúan y organizan las ideas, para evaluar su utilidad en función del objetivo que pretendía lograr con el empleo de esta técnica.

Una manera de seleccionar aquellas ideas más atractivas y eficaces, cada miembro del equipo marcará con una pegatina o con una marca, aquellas que crean que son las claves, o que se crea que se tengan que desarrollar. La que tenga más marcas será la que más puntos tenga. 

Relación lluvia de ideas con el toma de decisiones

Una vez que tenemos la lista de ideas, debemos:

- Seleccionar las ideas relebantes
- Evaluación de las diferentes ideas y nos quedamos con las principales
- de estas ideas seleccionamos la mejor. la mejor significa la que mejor se adecue al tema planteado o la que tenga más probabilidades de éxito ante la solución del problema.
- Etapa de prueba o modificación en la vida real.


Ejemplos prácticos:


1. Para identificar las causas al problema:

Problema: Aumento del número de reparaciones de una máquina en el último mes.

Pregunta que debe responder el equipo: ¿Dónde crees que pueda estar el problema?

La Dirección convoca a todos los trabajadores para que respondan las preguntas. Deben proponer todo aquello que se les ocurra

- Falta de mantenimiento preventivo
- Maquinaria obsoleta
- Proveedor no apto para las reparaciones
- Repuestos de reparaciones de mala calidad
- Los trabajadores no están capacitados para manipularla
- El procedimiento de trabajo es erróneo
- Las condiciones climáticas en qué funciona la maquinaria la estropean
- El color de la máquina
- La altura de la máquina

Una vez que disponemos de todas las aportaciones por parte de los miembros del equipo que hemos convocado, se clasifican, hasta que el equipo decide cuál es la más probable y se trabaja sobre ella. A veces no es posible quedarnos únicamente con una en concreto, y se puede trabajar sobre varias, las más probables.

Existen varias maneras, una vez que se tienen todas las ideas:

- Si el equipo es altamente cualificado y con posibilidades de solucionar el problema. Cada miembro del equipo puede incorporar marcas o puntos en cada idea que le parezca la causa del problema más probable, y el que tenga más puntos o votaciones es sobre la que se trabajará.

- Si el equipo, no tiene suficiente capacidad, el conductor del ejercicio, le comunicará las ideas surgidas a la Dirección de la empresa, y esta será la que realice el análisis.

Las ideas aprobadas serán presentadas por escritas en un informe, que es el que se utilizara la Dirección para la toma de decisiones. Esta herramienta puede completarse con otras como puede ser el diagrama causa-efecto, la técnica de los 5 porqués....

Podemos aplicarlo, a cualquier problema que pueda surgir en cualquier proceso de la empresa. Por ejemplo:
- Aumento de reclamaciones por parte de los clientes en el último mes
- Disminución del número de contratos respecto a las ofertas presentadas
- Aumento de los errores en los documentos utilizados
- Aumento de fallas en los productos fabricados
- ...

2. Otro ejemplo, son ideas para publicidad.

Realmente, esta herramienta surgió para este fin. Se junta el equipo creativo, se lanzan las ideas para realizar la campaña publicitaria de un producto, y se desarrolla la idea o las dos ideas más valoradas. 
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31 de octubre de 2017

Matriz de Auto calidad (MAQ): herramienta de control de procesos

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En este artículo os quiero introducir una herramienta, muy útil, denominada Matriz de auto calidad (MAQ) que sirve para detectar los defectos de un sistema productivo. ¿En qué consiste? ¿Qué pasos debemos hacer? Os explico cada etapa mediante un ejemplo de una empresa de producción.

¿En qué consiste?

La matriz de auto calidad (MAQ) es una herramienta que nos indica cuándo y dónde se producen los defectos, además de considerar en qué momento se detectan. Una vez que disponemos de esta información en base a datos reales, se pueden tomar acciones para corregir y eliminar estos defectos, y así intentar conseguir la meta de cero defectos en el sistema.

El aspecto de una matriz de auto calidad MAQ es el siguiente:


¿Qué pasos debemos hacer? 

Para que os sea más sencillo, os voy a exponer cómo hacerlo, utilizando un ejemplo real.

Nos centramos en una empresa de fabricación de elementos prefabricados de hormigón (concreto), en los que existen diferentes fases en el proceso, las principales son:

- Materiales para fabricar el hormigón (concreto)
- Elaboración del hormigón (dosificación)
- Preparación del acero
- Preparación del encofrado (molde, separadores, otros elementos...en base a los planos de diseño)
- Hormigonado (vertido del concreto)
- Curado
- Traslado al acopio y control en el mismo.
- Transporte a casa del cliente
- Montaje

Para cada una de estas fases, se debe disponer de un control de calidad, donde se detectan los defectos en el caso que se produzcan, para ello, en cada fase, se debe disponer de una hoja de registro de defectos. 
  
Etapa 1: Elaborar una hoja de registro de defectos para cada una de las fases del proceso. Esta hoja debe ser rellenada diariamente y entregada al supervisor. 

Os mostraré a continuación una hoja de registro de defectos, que se evalúa en la fase de traslado del elemento fabricado y control en el acopio. Habitualmente, antes de entregar el elemento al cliente, se realiza una verificación de los diferentes defectos en el producto acabado, como son el aspecto, control dimensional y geométrico, verificación de las esperas y otros elementos, recubrimiento...

Habitualmente, si no realizamos un control de calidad en cada fase, corremos el riesgo que los defectos sean detectados en el producto final, y donde las correcciones y reparaciones sean muy costosas, y a veces imposibles de realizar. Cuántas veces, hemos ido al acopio y hemos visualizado que el elemento prefabricado tiene a la vista la armadura por no haber colocado correctamente los separadores y no garantizar el recubrimiento. O bien, la presencia de grandes fisuras por un curado o materiales incorrectos, o bien que las dimensiones no son las correctas y por lo tanto todo el elemento se tiene que desechar...

Os muestro un ejemplo, el más utilizado, del formato que podría tener una hoja de registros de defectos. 
Dependiendo de la complejidad del producto, se puede llegar hacer una hoja para cada uno de los elementos fabricados, donde quede constancia el control que se ha realizado en cada fase, y los posibles defectos detectados así como las reparaciones o correcciones que se han realizado. Los clientes pueden solicitar, las hojas de control de fabricación de los diferentes elementos, y la empresa debe facilitárselas.

Por lo tanto, en esta fase se realiza una recopilación de datos reales, como es:

1. Analizar los defectos a partir de datos reales.
2. Identificar donde se ha producido el defecto
3. Identificar donde se ha detectado el defecto

Etapa 2: realizar la matriz MAQ

En esta matriz se puede identificar en cada fase, los defectos que se han producido y donde se han detectado, en un periodo de tiempo. Por lo tanto, podemos conocer qué defectos son los más recurrentes y tomar las medidas necesarias para corregirlos y eliminarlos.


Si encontramos un defecto, como puede ser que en el acopio observamos que se puede ver en un trozo de la pieza un poco de acero, y es debido a que no se han colocado bien los separadores antes de hormigonar. El defecto deberemos colocarlo en la celda: fila Fase 7 acopio con la columna Fase 4 encofrado que es donde se colocan las piezas para garantizar este recubrimiento predefinido en los planos de diseño y montaje.

En función de los resultados, podemos saber, en que fase debemos realizar un control para evitar estos defectos.

En la última columna se calcula PPM (defectos por millón de oportunidades), que es la unidad de referencia como se contabilizan los defectos. Os facilito el siguiente enlace para que sepáis cómo se calcula (ver enlace).

Etapa 3: Aplicar herramientas para corregir y eliminar los defectos.


Una vez que disponemos de los datos, y podemos visualizar en la matriz, dónde y qué defectos son los más relevantes podemos tomar decisiones de cómo podemos mitigar o eliminar las causas de dichos defectos.

Para conocer sobre qué aspectos debemos actuar para eliminar la mayor parte de defectos, solemos utilizar el Diagrama de Pareto.

Para poder eliminar o minimizar los defectos en cada una de las fases de la linea de producción se puede aplicar otras herramientas, existen muchísimas, de las que destaco:




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24 de octubre de 2017

Función de pérdida de Taguchi: herramienta de planificación de producción

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En este artículo os voy a introducir una herramienta de planificación de los procesos llamada Función de pérdida de Taguchi. ¿Cómo se define? Los Principios básicos de la filosofía de Taguchi  ¿Cómo se calcula la pérdida de calidad? Ejemplos reales uno basado en el cálculo de la pérdida de calidad en un servicio, y el segundo en un producto ¿Qué finalidad tiene?

El alcance de la filosofía de Taguchi aplica a toda la función de producción de una empresa, desde el diseño hasta su fabricación. Se metodología se centra en el consumidor.

¿Cómo se define?

Es una herramienta de cálculo utilizada para el control de la calidad. También es utilizada para evaluar de una forma numérica la pérdida de la calidad en un proyecto, producto o servicio, en referencia a un nivel de calidad optimo.

Los Principios básicos de la filosofía de Taguchi

La metodología se centra en el consumidor.
Calidad: se define como la pérdida generada por el producto y/o servicio a la sociedad
Economía competitiva: referida al mejoramiento continuo de la calidad, la reducción de costes y la productividad del sistema.
Calidad y coste del producto, determinados en gran medida por el diseño industrial del producto y su proceso de fabricación.

Este método está basado en un Diseño Robusto

Taguchi propone que se haga un mayor énfasis en las necesidades que le interesan al consumidor y que a su vez se ahorre dinero en los que no le interesan, así rebasa la expectativa que el cliente tiene del producto.

Asegura que es más económico hacer un diseño robusto que pagar los controles de calidad y reparar los errores y/o defectos. Al hacer el diseño más robusto maximizamos la posibilidad de éxito del mercado.

Por lo tanto, las principales metas son:

1. Establecer diseños robustos.
2. Diseño y desarrollo de productos robustos
3. Minimización de las variaciones

¿Cómo se calcula la pérdida de calidad?

La función de pérdida nos ofrece una manera de calcular la pérdida de calidad que sufre un producto o proceso con respecto a la características de calidad establecidos. Esto quiere decir, nos dice cuánto nos estamos alejando.

La función de cálculo incluye:

1. Los costes incurridos por no cumplir el producto con las expectativas del cliente.
2. Los costes por no cumplir el producto con las características de funcionamiento.
3. Los costes causados por los efectos peligrosos secundarios causados por el producto.

La clave par la reducción de la pérdida no consiste en cumplir con las especificaciones sino con producir la varianza respecto al valor objetivo.

La función de pérdida es la siguiente:

L(Y) = k (Y-t)^2

L: Pérdida de la calidad
k: constante de coste
Y: valor promedio real de la característica de la calidad
t: valor nominal o central de la característica de la calidad

En los ejemplos podréis contemplar la forma de la gráfica y su significado.

De acuerdo a esta ecuación, se puede observar que a medida que las características de calidad se alejan del valor ideal Y, la pérdida aumenta. 

Por ese motivo, los esfuerzos de mejora deben estar orientados a reducir la variabilidad Y en torno al valor ideal t, con lo que la diferencia sería más pequeña. 

Ejemplos aplicados:

Os voy a mostrar un par de ejemplos, uno en base al cálculo económico de la pérdida de calidad en un servicio y el otro en un producto.

Para controlar el coste de la pérdida de calidad en un servicio

Una empresa que dispone de servicio técnico para reparar electrodomésticos en el domicilio de los clientes. Tras la comunicación del cliente solicitando la presencia del servicio técnico para una reparación, esta se programa y se comunica al cliente el día y la hora en la que el servicio técnico va acudir a realizar la reparación solicitada. Por política de empresa, un retraso en la llegada de más de dos horas es inaceptable; si no se cumple se compensará al cliente con 20€.

En la ecuación:  L(Y) = k (Y-t)^2
Debemos conocer la constante de coste, asumiendo el máximo de valores.
L es el importe de bonificación al cliente en caso de tardar 2 horas en llegar a su domicilio, en este caso sería de 20€.
Y en este caso es el tiempo que se ha tardado en llegar. Para obtener la constante consideramos el valor máximo, en este caso 2 horas de retraso.
t es el valor optimo, en este caso sería 0 horas; es decir, el técnico llega justo a la hora que la empresa se ha comprometido con el cliente.
Con estos valores, obtenemos el valor k.
Si sustituimos los valores en la ecuación obtenemos:
20 = k (2-0)^2 ; K = 20/4 = 5
Por lo tanto, k tiene un valor de 5, para este caso.

Si queremos saber, para cada caso, la pérdida de calidad en función del retraso que el servicio técnico tiene, podemos hacer una tabla calculando la función de pérdida.



En este caso, he contemplado que el servicio técnico llegue antes de hora al domicilio, para explicaros porqué se contempla que existen pérdidas al respecto. Si un técnico llega antes de la hora al domicilio del cliente puede pasar que:

El cliente no esté y por lo tanto el técnico se tenga que esperar (las horas de espera son horas perdidas con su correspondiente coste económico).
Que mientras está esperando, no puede realizar otros trabajos y existe pérdida también por falta de productividad.

Para controlar el coste de la pérdida de calidad en el producto final

Por ejemplo, una empresa que fabrica tornillos. 
Cada caja contiene 300 tornillos.
Cada tornillo cuesta 2€
El máximo de tornillos defectuosos permitidos por caja (por política de empresa) es 5.
Estimamos que en cada caja, debido a productos defectuosos, se pierden 10€ de máximo.

En la ecuación:  L(Y) = k (Y-t)^2
Debemos conocer la constante de coste, asumiendo el máximo de valores.
L es el importe máximo de pérdida, en este caso son 5€.
Y en este caso son los 5 tornillos defectuosos como máximo que podemos tener.
t es el valor optimo, en este caso sería 0 tornillos; es decir, en la caja no hay ningún tornillo defectuoso.
Con estos valores, obtenemos el valor k.
Si sustituimos los valores en la ecuación obtenemos:
10 = k (5-0)^2 ; K = 10/25 = 
Por lo tanto, k tiene un valor de 0.4, para este caso.

Si consideramos, los defectos encontrados en cada caja vamos a calcular en caso la pérdida económica, si encontramos 1, 0, 2, 3, 4, y 5 defectos en una misma caja, y lo representamos de la siguiente forma:


En este caso, la función no tendría valores negativos, ya que el número productos siempre es positivo, y como es lógico si no se encuentran productos defectuosos, no se pierde.

Otros ejemplos, pueden ser, 
- Pérdidas económicas por parada de maquinaria
- pérdidas por compensar a los clientes tras reclamaciones que comportan un error inadmisible
- pérdidas debidas a incidencias detectadas en procesos.

¿Para qué sirve?

El cálculo de la pérdida de la calidad, se puede llegar a considerar un indicador económico de proceso, que nos puede dar mucha información del mismo. Ya que si analizamos su evolución, podemos llegar a saber si aumentan o disminuyen las fallas, y valuar el coste que tienen. De esta manera, si damos un valor económico, podemos saber si económicamente compensa tomar medidas para rectificar estas fallas o no.

¿Qué finalidad tiene?

La empresa ofrece al cliente unos requisitos de calidad concretos tanto del producto como de un servicio, cualquier desviación de esos requisitos preestablecidos produce un aumento del coste y una disminución de productividad.

1. Este sistema combina métodos estadísticos y de ingeniería para conseguir rápidas mejoras en costes y calidad mediante la optimización del diseño de los productos y sus procesos de fabricación.

2. Permite proporcionar la función de pérdida y la relación señal/ruido, que evalúan la funcionalidad del producto en las etapas tempranas de su desarrollo.

3. Rápida mejora de diseño de los productos y procesos.

Las empresas hoy en día no solo saben buscar que los procesos tengan cero defectos o en verificar los procesos, sino en manejar adecuadamente las 6M:

Materia prima: esto es buscar que los proveedores sean los adecuados, que estén certificados de manera que ellos también nos ayuden a lograr la calidad.

Mano de obra: preocuparse por dar la capacitación adecuada, lo cual nos llevará a tener gente calificada que nos ayude a cumplir con el proceso satisfactoriamente.

Maquinaria: estar continuamente dando mantenimiento preventivo de modo tal que no lleguemos a tener ningún problema o incidencia.

Medio ambiente: buscar que la gente se identifique con la organización, con la cultura de la empresa, moral, valores...

Medición: contar con el adecuado control de la calidad, equipos, calibración, planes de muestreo y aseguramiento de la calidad.

Métodos: documentación adecuada de los procesos, por ejemplo ISO 9001:2015.

Por otro lado, las 6M son los 6 aspectos que se tienen en cuenta, en el diagrama de causa-efecto, para analizar y conocer cuál es la causa/s raíz/ces de un problema. Como podéis ver está todo relacionado. 

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17 de octubre de 2017

Análisis Seis Sigma (Six Sigma): herramienta de mejora de procesos

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En este artículo os quiero presentar una pequeña introducción sobre la metodología Seis Sigma, y la utilidad que nos puede aportar su aplicación en nuestro sistema de gestión de calidad basado en la norma ISO 9001:2015. Las respuestas que os mostraré en este artículo son: ¿En qué consiste Seis Sigma? ¿Cuál es el objetivo de seis Sigma? ¿Cómo se aplica? ¿Cuáles son los principios de seis Sigma? ¿Qué etapas tiene Seis Sigma? Y finalmente una aplicación práctica de esta metodología.

¿En qué consiste Seis Sigma?

Seis sigma es una metodología de mejora de procesos centrada en la reducción en la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en los productos y/o servicios en la entrega del mismo al cliente.


Seis sigma es una metodología de mejora de procesos.

Es un enfoque de gestión que mide la calidad de los procesos, y por lo tanto es una herramienta muy útil para implantar en nuestro sistema de gestión de la calidad basado en la norma ISO 9001:2015. Ya tanto la norma como seis sigma tienen en común las mismas bases: control de los procesos de la empresa y en la mejora continua de los mismos.

El concepto de seis Sigma ayuda a conocer y comprender los procesos (incluyendo todas las actividades que forman el proceso), de tal manera que pueden ser modificados con la finalidad de reducir al máximo el número de errores y por lo tanto el desperdicio que generan.  

Es un método basado en datos que examina los procesos repetitivos de las empresas y tiene por objetivo llevar la calidad hasta niveles cercanos a la perfección.

¿Cuál es el objetivo de seis Sigma?

La meta de seis sigma es llegar a un máximo de 3.4 defectos por millón de eventos de oportunidades (DPMO).

Si necesitas saber cómo se calcula DPMO ver el siguiente enlace (aquí).

Se considera defecto a cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente.

El objetivo de la metodología seis sigma es reducir la variabilidad del proceso, con la finalidad que siempre se encuentre dentro de los límites establecidos por los requisitos del cliente.

Por lo tanto, aplicando esta metodología, es cometer el mínimo número de errores en todas sus actividades (procesos).

¿Cómo se aplica?

Seis Sigma utiliza herramientas estadísticas para caracterizar y estudiar los diferentes procesos, de ahí el nombre de la herramienta, ya que sigma es la desviación típica que da una idea de la variabilidad de un proceso.

Para reducir los errores que se producen en un proceso, de sebe comprender el proceso y profundizar en él hasta analizar cada una de sus fases.

¿Cuáles son los principios de seis Sigma?

En la metodología seis Sigma se diferencian 5 principios, que se describen a continuación:

1. Liderazgo: Esta metodología debe aplicarse desde la Dirección, ésta debe estar comprometida con la causa para que sea efectiva.

2. Orientación: Orientación al cliente y enfocada a los procesos

3. Metodología: Estricta, esto va a generar ahorros y un aumento de ventas

4. Planificación: De proyectos a largo plazo

5. Comunicación: En todos los niveles

¿Qué etapas tiene Seis Sigma?

En la metodología seis Sigma se diferencian 5 etapas (D-M-A-M-C), que se describen a continuación:




A continuación se detalla cada una de las fases:

1. Definir el problema (D)

La metodología seis Sigma empieza definiendo el problema o defecto que se necesita mejorar.

a) Se identifican los posibles proyectos seis sigma (uno por cada problema a mejorar).
b) La Dirección los evalúa, y decide si desarrollarlos o no, para evitar la inadecuada utilización de recursos.
c) La Dirección selecciona el proyecto y el equipo más adecuado para ejecutarlo, asignándole la prioridad necesaria.

En esta fase deben responderse las siguientes preguntas:

¿Qué procesos existen en el área que es objeto de aplicar la metodología?
¿Quienes son los responsables de los procesos a mejorar?
¿Qué personas interactúan en el proceso directa o indirectamente?
¿Quienes podrían ser parte del equipo para cambiar el proceso?
¿Qué tipo de información se tiene?
¿Qué procesos, o fases de proceso, tienen preferencia para mejorarse?
¿Qué nos aportaría una mejora en el proceso seleccionado?

2. Medir (M)

La fase de medición consiste en la caracterización del proceso:

a) Se debe identificar los requisitos clave de los clientes
b) Se debe identificar las características clave del producto y/o servicio
c) Se debe identificar los parámetros que afectan al funcionamiento del proceso y a las características o variables clave.

A partir de esta caracterización se define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso.

En esta fase deben responderse las siguientes preguntas, que se pueden dividir en dos grupos:

La información que viene directamente de los clientes, que en caso de desconocerla, se pueden utilizar herramientas estadísticas, encuestas directas a los propios clientes para obtener una respuesta objetiva:

¿Sabes quienes son tus clientes?
¿Conoces las necesidades de tus clientes?
¿Sabes que es crítico para tu cliente derivado de su proceso?

La información propia del proceso, esta deberá analizarse y obtener respuesta de los técnicos especializados en el proceso, así como los operarios que lo ejecutan:

¿Cómo se desarrolla el proceso?
¿Cuáles son las diferentes fases (o pasos) del proceso?
¿Cuáles son los parámetros de medición del proceso (indicadores) y cómo se relacionan con los requisitos del cliente?
¿Qué exactitud y precisión tiene el sistema de medición?

3. Analizar (A)

En la fase del análisis el equipo analiza los resultados de la medición de los procesos actuales e históricos. Antes de aplicar cualquier metodología de mejora, se debe analizar la existente, intentando encontrar los defectos del propio proceso.

a) Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones, mediante la utilización de la herramienta del diagrama causas-efecto.
b) El equipo confirma los determinaron antes del proceso, es decir las variables clave de entrada.

En esta fase deben responderse las siguientes preguntas:

¿Cuáles son las especificaciones del cliente para sus parámetros de medición?
¿Cómo se desempeña el proceso actual con respecto a otros parámetros?
¿Cuáles son los objetivos de mejora del proceso?
¿Cuáles son las posibles fuentes de variación del proceso?
¿Cómo se documenta?
¿Se pueden monitorear las fuentes de variación que no se controlan?

4. Mejorar (M)

En la fase de mejora el equipo trata de determinar la relación causa-efecto para poder predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por último, se determina el rango operacional de los parámetros o variables de entrada del proceso.

En esta fase deben responderse las siguientes preguntas:

¿Las fuentes de variación dependen del proveedor?
¿Quién es el proveedor?
¿Qué se está haciendo para monitorear y controlar las variaciones?
¿Qué relación hay entre las variables críticas y parámetros de medición?
¿Interactúan las variables críticas? ¿Cómo se han definido?
¿Qué ajustes de las variables son necesarias para optimizar el proceso?
¿Cómo se definieron?

La herramienta más utilizada para obtener las respuestas es: Brainstorming o árbol de ideas.

5. Controlar (C)

Consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante la metodología seis Sigma se mantenga una vez se hayan implantado los cambios.

Cuando se hayan logrado los objetivos, y la misión se de por finalizada, el equipo informa a la Dirección y se disuelve.

En esta fase deben responderse las siguientes preguntas:

¿Qué precisión y exactitud tiene el sistema de medición? ¿Cómo se define?
¿Cuánto ha mejorado el proceso después de los cambios?
¿Cómo se mantienen los cambios?
¿Cómo hemos monitoreado los procesos?
¿Qué beneficios nos aporta (monetario/recursos) el implantar esta metodología?
¿Cómo se ha documentado?

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