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13 de febrero de 2017

ANÁLISIS CAME: herramienta de Planificación empresarial y estratégica

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En el siguiente artículo os voy a mostrar otra herramienta de planificación empresarial y estratégica, el análisis CAME. ¿En qué consiste? ¿Para qué resulta útil? ¿Puede dar respuesta a algún requisito de la norma ISO 9001:2015? ¿Cómo la aplico a mi empresa? A continuación os daré respuesta a todas estas preguntas.

¿En qué consiste en análisis CAME?

El análisis CAME es una herramienta de planificación empresarial y estratégica suplementaria al análisis DAFO que nos da la información necesaria para establecer las pautas sobre los aspectos hallados en los diagnósticos de situación obtenidos anteriormente a partir de la matriz DAFO

Después de identificar el contexto de la organización utilizando el análisis DAFO, podemos desarrollar una serie de estrategias con el análisis CAME, trabajando siempre con la información resultante de la matriz DAFO. Gracias a estos análisis podemos tomar decisiones correctas de la empresa, planteando un diseño estratégico perfecto.

Si queréis saber cómo podéis realizar un procedimiento desarrollando el análisis DAFO para identificar el contexto de la organización (ver aquí).

¿Para qué resulta útil? 

Es una herramienta que puede resultar muy útil para establecer una acción o una estrategia por parte de la empresa, respecto a la identificación del contexto de esa realizado anteriormente.

¿Puede dar respuesta a algún requisito de la norma ISO 9001:2015

La respuesta es sí. Si deseamos aplicar esta herramienta, nos permitirá decidir la estrategia a seguir y la toma de decisiones de cada uno de los aspectos identificados en el contexto de la organización.

Para que pueda ser más entendible: si en el análisis DAFO identificamos las diferentes oportunidades que pueda disponer la empresa, mediante el análisis CAME la Dirección podrá decidir qué tipo de estrategia deberá seguir. esta herramienta sería un paso intermedio, antes de considerar si un aspecto identificado se gestiona evaluando su riesgo, pasando a ser una meta-objetivo, etc.

¿Cómo la aplico a mi empresa?

Primero de todo, para centraros en qué consiste realmente, os muestro un cuadro donde se relacionan los diferentes conceptos entre la matriz DAFO y el análisis CAME.


A continuación os voy a explicar, cada una de las estrategias a seguir, con diferentes ejemplos con la finalidad que veáis claramente en qué consiste y cuál es su finalidad.


CORREGIR DEBILIDADES (C): 

Todo aquello que nos hace vulnerables o frágiles ante los problemas y para el desarrollo de un objetivo debemos corregirlo y cambiarlo para que no nos suponga un impedimento.

¿Si superamos esta debilidad podemos aprovechar mejor esta oportunidad? Por lo tanto debemos aprovechar las oportunidades para corregir las debilidades.

ESTRATEGIA DE REORIENTACIÓN

Áreas de oportunidad versus áreas de debilidad

Decidir: requieren una decisión: invertir, retirar, colaborar...

- Innovación y desarrollo
- Optimización de recursos
- Aumento de capacidades

TOMA DE DECISIONES

Ejemplos:

1. Conseguir la fidelización del cliente para aumentar la facturación
2. intensificar el tráfico de clientes mediante campañas, nuevos productos...
3. Externalizar servicios y desprenderse de aquello que no sea propio del negocio o bien no esté valorado por el cliente.
4. Asistir actividades gratuitas para presentar el producto o servicio a los clientes potenciales y encontrar nuevos proveedores.
5. Optimizar la inversión en marketing.

AFRONTAR LAS AMENAZAS (A):

Ya que no podemos cambiar e influir en ellas, debemos adaptarnos y afrontar de manera que su impacto en nosotros sea el mínimo posible a través de las oportunidades.

¿Si superamos esta debilidad podremos defendernos mejor de los efectos de esta amenaza? Por lo tanto, debemos afrontar las amenazas no dejando crecer las debilidades.

ESTRATEGIA DE SUPERVIVENCIA

Áreas de amenazas versus áreas de debilidades

Controlar daños: es necesario controlar los perjuicios.

- Sistema de información
- Búsqueda y diversificación de recursos
- Compartir valores

LIMITACIONES

Ejemplos:

1. Buscar alianzas para mejorar los resultados.
2. Afrontar subidas en los costes de producción y tiempos de respuestas.
3. Adquisición de franquicias para mejorar la productividad.
4. Diferenciarse, especializarse en una tipología de servicio.
5. Crear productos de mayor valor añadido que aumentan los márgenes de beneficio.

MANTENER FORTALEZAS (M): 

Ya que tenemos habilidades y capacidades que nos hacen fuertes y valerosos, debemos mantenerlas porque ellas nos permiten hacer frente a obstáculos, alcanzar las metas y ser mejores, siendo indispensables para el futuro.

¿Si potenciamos esta fortaleza podemos defender mejor los efectos de esta amenaza? Por lo tanto, debemos mantener las fortalezas aprovechando las amenazas del mercado. 

ESTRATEGIA DEFENSIVA

Áreas de amenaza versus áreas de fortaleza

Defender: indican una necesidad de movilizar los recursos

- Mejora de gestión
- Mejora de satisfacción del trabajador
- Planes de calidad

EVALUAR EL RIESGO

Ejemplos:

1. Mantener el posicionamiento en ventas
2. El diseño del producto o servicio
3. Motivación y gestión de RR.HH.
5. Estructuración de la empresa
6. Participar en misiones internacionales para mostrar los productos. 

EXPLOTAR LAS OPORTUNIDADES (E): 

Si el entorno nos ofrece posibilidades de conseguir las cosas con mayor facilidad, debemos aprovecharlo y explotar las oportunidades que se nos presenten porque puede ser que en medio o largo plazo dejen de existir.

¿Si potenciamos esta fortaleza podemos aprovechar mejor esta oportunidad? Por lo tanto, debemos explotar las fortalezas aprovechando las oportunidades del mercado.

ESTRATEGIA OFENSIVA (ATAQUE - POSICIONAMIENTO)

Invertir: definir la correspondencia entre fortalezas y oportunidades que nos lleve a ventajas comparativas.

- Explotación de nuevas líneas de trabajo
- Aplicación de ámbitos de trabajo.

POTENCIAR

Ejemplo:

1. Introducción de nuevos productos y/o servicios
2. Nuevas aperturas de nuevos centros en lugares donde se analice un incremento significativo en ventas.
3. Contactar con grandes empresas para ofrecerles la externalización de sus servicios a través del nuestro.
4. Desarrollo de nuevos productos a partir de los existentes o bien utilizando las mismas materias primas que los demás productos.
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7 de febrero de 2017

Herramienta de control de procesos: repetibilidad y reproducibilidad (R&R)

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Os voy a introducir en este artículo, una de las herramientas más utilizadas para el control y verificación de procesos productivos. Habitualmente es utilizada en aquellas empresas cuyas actividades requieren de la intervención de equipos de medición para poder ejecutar sus procesos. ¿En qué consiste la determinación de la repetibilidad y reproducibilidad de un proceso? ¿Cómo se desarrollaría el procedimiento? ¿se debe incluir en la documentación del sistema de gestión de calidad ISO 9001:2015?


¿En qué consiste?

Sirve para analizar la variación entre el método de medición y las distintas personas que pueden realizar estas mediciones (analistas). Habitualmente se realiza en laboratorios o en procesos de fabricación para conocer que variaciones o dispersiones de resultados que podemos obtener al repetir el mismo ensayo por la misma persona o bien por distintas personas. Muchas veces sirve para detectar errores en protocolos de ensayo.

En muchos sectores, como puede ser la industria del automóvil, laboratorios de control, industria farmacéutica..., la normativa que les aplica les obliga a aplicar esta herramienta cómo método de control de procesos, y por lo tanto deben establecer un procedimiento operativo para su aplicación, una planificación de ejecución y establecer los criterios de análisis de los resultados obtenidos.

¿Cómo podemos definir los dos conceptos?

La reproducibilidad es la capacidad de un sistema de medición, utilizado por varios operadores, para reproducir de manera uniforme la misma medición de la misma pieza, bajo las mismas condiciones. Por ejemplo, los analistas 1, 2 y 3 miden 10 veces la misma pieza en el mismo equipo de medición. Por lo tanto, varían las personas y no el equipo.

Para poder determinar la reproducibilidad es necesario que las mediciones se realicen en condiciones controladas con la finalidad de no incorporar otras variables que influyan en la lectura. Estas condiciones son: principio de medición, método de medición, analista, instrumento de medición, patrón de referencia, lugar, condiciones de uso y tiempo. Por ejemplo si queremos conocer la reproducibilidad de una balanza debemos hacer las mediciones con la misma balanza, el mismo analista, en el mismo lugar sin mover el equipo, en el mismo tiempo y de la misma manera.  

La repetibilidad a la capacidad de un instrumento de dar el mismo resultado en mediciones diferentes realizadas en las mismas condiciones a lo largo de periodos dilatados de tiempo. Por ejemplo, si pesamos en una balanza un vaso tres veces seguidas, obtengamos lecturas ligeramente diferentes. Capacidad de un operador para repetir de manera uniforme la misma medición de la misma pieza, utilizando el mismo sistema de medición, bajo las mismas condiciones.


Etapas a seguir


1. Recopilación de datos

El proceso empieza con la recopilación de datos, aunque la cantidad de ensayos, analistas y replicas de medición pueden variar, se considera una cantidad óptima, para realizar un buen análisis estadístico: 10 partes, 2 o 3 analistas y 2 o 3 réplicas. Las lecturas se obtienen eligiendo en forma aleatoria la secuencia de partes de cada intento.

Para entenderlo mejor, os muestro el siguiente ejemplo: 

Se prepara una muestra y ésta se divide en 20 partes iguales analizadas por 2 analistas diferentes. Por lo tanto, cada analista ensayará 10 partes. Cada una de las partes se realizará la lectura de medición 2 veces (réplicas). 

2. Tratamiento estadístico: procedimiento de análisis

Para el control estadístico de un proceso se necesita contar con los datos exactos y precisos, sin embargo en todos los datos hay errores de medición. por lo tanto para cada valor observado podemos desglosarlo en dos bloques que son el valor real más los errores en la medición.

La variación de los resultados es debido a la variación del producto y a la variación por medición. éstas variaciones se componen de dos parámetros:

- Repetibilidad originada por la variación del equipo
- Reproducibilidad variación causada por el analista.

Con este estudio podemos descubrir las posibles fuentes de error en las mediciones, como por ejemplo, si el sistema de medición no está midiendo correctamente y tengamos que recalibrarlo o bien si los analistas están midiendo de manera diferente entonces en ese caso, tendremos que capacitar mejor al personal.

¿Cómo calcular la Repetibilidad y reproducibilidad?

Para conocer cómo se realiza el cálculo de la Repetibilidad y Reproducibilidad podéis seguir como guía lo establecido en la norma UNE 82009-2:1999 (norma española) o bien la norma ISO 5725-2:1994 (Norma internacional), ambas son idénticas donde se especifica y describe cómo realizar paso a paso este tipo de estudio y además qué fórmulas utilizar para su cálculo. El título de la norma es: Exactitud (veracidad y precisión) de resultados y métodos de medición. Parte 2: Método básico para la determinación de la repetibilidad y la reproducibilidad de un método de medición normalizado.

Existen varios métodos para su cálculo, existen numerosas plantillas Excel además de programas informáticos. En ambos casos, simplemente se debe recopilar los datos e insertarlos en las correspondientes tablas. 

Primero de todo, una vez recopilados los datos, se debe calcular la repetibilidad y reproducibilidad de los ensayos, como podéis ver en la siguiente imagen:


Si queréis descargar el archivo podéis realizarlo en el siguiente enlace (ver aquí).

Una vez obtenidos los resultados de Repetibilidad y reproducibilidad, podemos calcular:
- La variación del equipo de medición
- La variación del operador
- La variación de la muestra o pieza
- La variación total

Partiendo de los datos anteriores podemos sacar porcentajes:

- % de error en la variación del equipo de medición
- % de error en la variación del operador
- % de error en la variación de la muestra o pieza
- % de repetibilidad y reproducibilidad

Os facilito en el siguiente enlace una plantilla donde podéis utilizar para su cálculo (ver aquí) y donde podréis ver de una forma completa el cálculo total de todos los factores. Como os he comentado anteriormente todas las fórmulas de cálculo están extraídas de la norma ISO anteriormente indicada.

A partir de todos los datos calculados deberemos establecer los criterios de aceptación y rechazo del proceso, o bien la evaluación de los resultados y tomas de decisiones. Para hacerlo correctamente, se debería realizar un informe completo de todos los ensayos que se realizan en la organización evaluando los resultados de aplicar esta herramienta. Este sistema nos permite evidenciar la eficiencia y fiabilidad de estos procesos, estableciendo criterios para su aceptación. 
  
3. Evaluación de los resultados

Si analizamos la primera parte, ¿qué representa tener un valor u otro de R&R?

Si la repetibilidad (personas) es mayor que la reproducibilidad, el motivo podría ser:

- El dispositivo de sujeción del equipo de medición y su ubicación deben mejorarse
- Existe una excesiva variación en un mismo análisis (dispersión de resultados).
- El calibrador se debe rediseñar para que resulte más rígido.

Si la reproducibilidad es mayor que la repetibilidad el motivo podría ser:

- El analista necesita recibir mejor capacitación sobre cómo usar el equipo de medición o bien sobre cómo realizar el procedimiento de ensayo de forma estandarizada e indicada en el procedimiento aprobado.
- Las lecturas en el equipo de medición non son legibles.
- Se necesita un adaptador que auxilia al analista a usar correctamente el equipo de medición.
- El analista no dispone de los medios necesarios para realizar el ensayo de la forma indicada.

Criterios de aceptación o rechazo del procedimiento/proceso de ensayo


Para poder evaluar los resultados deberemos establecer criterios de aceptación y rechazo. Algunos de estos criterios vienen establecidos en las normas de ensayo, o bien en la legislación que aplica a los diferentes ensayos a realizar. Si no es el caso podemos establecer una tabla genérica de aceptación y rechazo para cada uno de los ensayos, como puede ser:


El criterio, si no os viene definido, tendréis que fijarlo vosotros, incluido los valores, dependiendo del análisis, los porcentajes pueden variar, como por ejemplo en la siguiente imagen:


Ensayos interlaboratorios

Algunos laboratorios, sobre todo si son oficiales, disponen de un protocolo, normalmente anual, para poder establecer si los procedimientos de ensayo son correctos y fiables, se realizan ensayos entre laboratorios. Estos ensayos interlaboratorios, habitualmente son requeridos por la normativa específica que aplica a ciertas actividades empresariales, habitualmente aquellas en qué les aplica la norma ISO 17025.

En la norma UNE 82009-2:1999 (norma española) o bien la norma ISO 5725-2:1994 (Norma internacional), también expone cómo se debe realizar un ensayo interlaboratorio, y además nos ayuda a como debemos tratar los datos estadísticamente.

¿Qué nos aportan este tipo de ensayos?

En algunos casos para validad procedimientos de ensayo, es importante establecer las posibles dispersiones de resultados que podemos tener debidos a los equipos de medición o bien a los analistas. A pesar de aplicar procedimientos estandarizados (ISO) obtenemos muchas veces dispersión de resultados cuando una misma muestra es analizada por dos laboratorios diferentes. 

Hasta ahora, habíamos establecido las dispersiones de resultados derivados de:

Repetir el ensayo entre personas utilizando los mismos equipos y mismo protocolo de ensayo.

Repetir el ensayo por la misma persona en el mismo equipo, para conocer la variación de lecturas del equipo.

Y, el caso que nos ocupa, realizar el ensayo de la misma muestra, en dos instalaciones diferentes y con analistas diferentes, utilizando el mismo protocolo en común. En algún caso concreto, se han detectado dispersiones significativos en los resultados, después de realizar el tratamiento estadístico, y se ha determinado ensayar la muestra en otro laboratorio con nuestros analistas siguiendo el mismo procedimiento.

Si queréis saber más, de las herramientas más utilizadas en el sistema de gestión de calidad, podéis consultar el siguiente enlace, donde encontraréis un índice de todas ellas con sus correspondientes enlaces (ver enlace). Disponemos de herramientas de: planificación, evaluación y control de los procesos y de mejora







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29 de enero de 2017

Herramienta de RR.HH: los roles de equipo Belbin

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Cuando trabajamos de un equipo de personas, debemos conocerles y saber qué nos aporta cada una de ellas. Esta herramienta nos permite analizar los roles de los trabajadores y asignarle las tareas oportunas a cada uno, con la finalidad de ser más efectivos a nivel de equipo. ¿En qué consiste el método de los 9 roles de Belbin? ¿Cuántos comportamientos existen y cómo los podemos agrupar? ¿En qué consiste cada uno de los roles? ¿Cómo analizamos la personalidad de cada trabajador del equipo? ¿Cómo podemos evaluar y asignar correctamente las tareas? ¿Podemos relacionar esta herramienta con alguna otra?

Muchas veces, un currículum o un expediente académico no nos da la información necesaria para conocer qué capacidades tiene un trabajador concreto, y su efectividad en un puesto de trabajo.


Belbin mide cómo se manifiestan en el trabajo los puntos fuertes distintivos de cada individuo. Estos comportamientos surgen de la combinación de habilidad mental, personalidad, valores y experiencias que hacen que cada persona sea única. Asignando bien las tareas, puedes tener un equipo coordinado, donde todo el mundo sabrá que hacer de una manera coordinada y motivada en la ejecución de sus tareas.

¿Quién es R. Meredith Belbin?

R. Meredith Belbin (1926), es un investigador y teórico de la gestión británico. Cursó sus estudios universitarios en Cambridge, donde, tras ocupar diversos cargos tanto académicos como industriales, regresó posteriormente para convertirse en Presidente del Industrial Training Research Unit, Director del Employment Development Unit, y primer miembro en el condado de Cambridge del Lord Chacellor Advisory Panel. 
En el área de la consultoría ha realizado estudios para la OCDE, el Departamento de Trabajo norteamericano, la CEE, y un gran número de organizaciones pertenecientes tanto al sector privado como al público. 
Meredith Belbin trabaja en la actualidad en Belbin Associates (Cambridge), empresa creadora de INTERPLACE, sistema experto para la gestión de los Recursos Humanos basado en los Roles de Equipo, utilizado en todo el mundo. Sus esfuerzos actuales se concentran en el desarrollo de los Roles de Trabajo y en el sistema experto para su aplicación, Work Roles. (Fuente: wikipedia)

¿Qué es un equipo de trabajo según Dr. R.M. Belbin?

"Un equipo no es un conjunto de personas adscritas a determinados puestos de trabajo, sino una congregación de personas donde cada una de ellas desempeña un rol que es comprendido por el resto de miembros. Los miembros de un equipo negocian entre sí el reparto de roles y desempeñan de manera más eficaz aquellos que le son más naturales.

¿Cuántos comportamientos existen y cómo los podemos agrupar?



Los roles de equipo Belbin se utilizan para identificar las fortalezas y debilidades del comportamiento de las personas en el entorno laboral. Esta información se puede utilizar para:

- Construir relaciones laborales productivas
- Seleccionar y desarrollar equipos con alto rendimiento
- Incrementar el autoconocimiento y la eficacia del personal
- Generar confianza y comprensión mutua
- Ayudar en los procesos de reclutamiento.

En los equipos que conseguían altos resultados, existían roles importantes e imprescindibles. Estos roles están agrupados en 3 categorías: roles mentales, roles sociales y roles de acción. Podemos distinguir entre los diferentes roles, observando la personalidad de cada persona del grupo.



¿En qué consiste cada uno de los roles?

A continuación os muestro una descripción completa de cada uno de los roles:


Roles mentales:



1. Cerebro: es el creativo, da las ideas pero a menudo no es capaz de centrarse en ninguna. Son capaces de solucionar los problemas de manera poco convencional. Su rol es fundamental, aporta la chispa de la innovación y de la invención, siendo su utilidad mayor en las fases iniciales de un proyecto o cuando el mismo se atasca. Sus ideas pueden llegar a ser un tanto extremas y carecer de consideraciones prácticas. El CEREBRO suele ser: individualista, serio, imaginativo, poco ortodoxo, inteligente, introvertido, independiente y original. Normalmente prefiere operar por su cuenta, a cierta distancia de los demás miembros del equipo. Puede mostrar dificultad para entenderse con personas que no están “en su onda” y puede ser demasiado directo, causando agravios al criticar las ideas de los demás. Reacciona fuertemente tanto ante la crítica como ante el halago. Frente a la primera tiende a retirarse y a sentirse ofendido, en el halago encuentra una fuente de motivación. Como debilidad se le atribuye el “ estar en las nubes” y una tendencia a no tener en cuenta detalles prácticos de diseño y de ejecución.



2. Monitor evaluador: juzga todo lo que está ocurriendo en el equipo de forma imparcial. Sopesa con habilidad los pros y los contras de las diversas alternativas que se presentan. Emite juicios de forma sagaz y prudente, teniendo en cuenta para ello todos los factores en juego. Utiliza un fuerte razonamiento crítico. El MONITOR-EVALUADOR suele ser: parco, poco demostrativo de su mundo emocional, lento a la hora de decidir, discreto, obstinado, perspicaz, objetivo, fiable, imparcial. Por su capacidad de análisis y su control desapasionado, proporciona al equipo la compensación adecuada frente a la originalidad del “CEREBRO” y al fuerte empuje del “IMPULSOR”. Mientras el CEREBRO sintetiza, el MONITOR-EVALUADOR analiza. Como debilidad se puede señalar su escasa afectuosidad, imaginación y espontaneidad y su falta de tacto al expresar sus análisis y sus conclusiones. Puede herir la sensibilidad del equipo al mostrarse excesivamente crítico al exponer con rotundidad sus juicios negativos.



3. Especialista: domina la técnica y el trabajo. Se trata de una persona dedicada profundamente a un conocimiento especializado. Su prioridad consiste en alcanzar altos niveles de profesionalidad y progresar en su propio campo. Se enorgullece de adquirir habilidades técnicas que poca gente puede dominar. Debilidades: contribuye solamente en una faceta limitada al complejo trabajo. Además, sintiéndose apasionado por su tarea, se desinteresa con facilidad del trabajo de los demás miembros del equipo, inclusive de las personas que le son cercanas.

Roles sociales:

4. Investigación de recursos: dispone de las habilidades para realizar contactos exteriores al equipo/empresa y obtener la información que necesitan los trabajadores para realizar las tareas. Es la persona que sale al exterior del grupo para traer información, captar posibles oportunidades y establecer contactos. Negocia hábilmente para aportar recursos al equipo. Mantiene al equipo en contacto con la realidad de su entorno organizativo. El Investigador de Recursos suele mostrarse: extrovertido, entusiasta, curioso, comunicativo. Hace amigos con gran facilidad. Buen comunicador tanto dentro como fuera del equipo. Muestra una personalidad distendida y tiene un fuerte sentido inquisitivo, estando siempre dispuesto a nuevos proyectos y aventuras. Es muy vital, tiene tendencia al optimismo. Su debilidad es su excesivo entusiasmo hacia los contactos y búsqueda de oportunidades externas, pero su pérdida de interés una vez que el encanto de la nueva oportunidad ha pasado. En un trabajo solitario puede aburrirse y volverse ineficaz.

5. Cohesionador: siempre tiene una broma, una palabra de ayuda... que permite unir al equipo. Es la persona más sensible y más consciente hacia las necesidades e inquietudes de cada miembro del equipo, la que mejor sabe percibir las corrientes emocionales del grupo. Es la más activa en cuanto comunicación y cohesión del equipo. Fomenta la unidad y las relaciones armoniosas. Actúa de contrapeso a la fricción y al conflicto que pueden generar los Impulsores, Cerebros y Monitores-Evaluadores. El Cohesionador suele poseer un temperamento agradable, sociable y preocupado por los demás. Perceptivo, flexible y diplomático. Muestra simpatía, habilidad de escucha, comprensión, fidelidad y respaldo, tanto hacia los individuos como hacia el grupo en su totalidad. Suele gozar de amplia aceptación y ser el preferido para trabajar bajo sus órdenes. Su debilidad se puede referir a una cierta indecisión en momentos de crisis, a no otorgar la necesaria prioridad a la tarea y a las exigencias que ésta conlleva y a ciertos fallos a la hora de proporcionar una dirección clara a los demás.

6. Coordinador: Dirige al equipo y lo guía. Es la persona que, en la práctica, preside el equipo y coordina sus esfuerzos para alcanzar las metas y objetivos, no siendo necesario par ello que ocupe la posición formal de director. Su característica distintiva es su habilidad para hacer que los demás trabajen para conseguir metas compartidas. Pone en claro los objetivos del equipo, establece prioridades, fija los roles de tarea y los límites del trabajo de los otros miembros del equipo, percibe carencias en la ejecución de la tarea y toma las medidas adecuadas para solucionarlas. Descubre talentos individuales y hace uso de ellos para la consecución de los objetivos del grupo. Son a menudo personas hábiles para trabajar con gente difícil, e incluso para dirigirlos. El Coordinador suele ser: tranquilo, confiado en sí mismo, maduro, siempre dispuesto a delegar. Es buen comunicador, sabe escuchar y sabe expresarse con facilidad. Como debilidad del Coordinador se destaca la posible tendencia a chocar con los Impulsores debido a sus opuestos estilos de dirección y, si se produce una fuerte competencia con ellos, puede abandonar su rol. Cuando se encuentra sometido a fuerte presión, su comportamiento tiende a endurecerse, a mostrar rigidez y obstinación y puede incluso llegar a dejar de reconocer las necesarias y valiosas aportaciones de los otros miembros del grupo.

Roles de acción:

7. Impulsor: se ocupa de presionar al equipo. Persona dinámica, con alta motivación y que conduce los esfuerzos del equipo. Desea actuar, y lo desea ya. Genera acción y su trabajo prospera bajo la presión. Trata de impulsar o imponer algún criterio determinando en las actividades o las discusiones del grupo. El Impulsor tiende a competir, a desafiar, a realizar todos los cambios que considera adecuados, sin importarle su impopularidad; se muestra intolerante ante la inercia, la ineficacia, el conformismo y el autoengaño. Muestra mucho nervio y energía y una gran necesidad de obtener logros. A menudo se manifiesta como una persona extrovertida y agresiva. Como debilidad se destacan: su impaciencia, su irritabilidad y su tendencia a genera conflictos y discusiones con otros miembros del equipo, aunque normalmente las supera con facilidad sin guardar rencor. Tiende a eliminar cualquier disidencia. En los equipos no suele haber sitio más que para un solo Impulsor.

8. Implementador: hace que las cosas se hagan. Es quien transforma las políticas y las decisiones en tareas concretas y realizables, que los miembros del equipo pueden manejar. Le interesa lo posible, lo práctico, el trabajo duro. Hace lo que es necesario hacer. Aporta métodos y técnicas para las aplicaciones prácticas. Posee claridad sobre lo que es factible y relevante. El Implementador suele ser: disciplinado, leal, conservador, eficiente, sistemático. Requiere orden y estabilidad. No se desanima fácilmente. Su debilidad es su falta de flexibilidad y su excesivo afán por poner en marcha los planes, antes de que éstos hayan sido suficientemente elaborados. Excesivamente crítico ante la falta de “practicidad” de otros miembros del equipo.

9. Finalizador: finaliza el trabajo con la calidad requerida por el cliente. Es un tipo de persona centrada en la ejecución de la acción emprendida. Muestra una incansable tendencia a realizar un seguimiento continuo de las tareas del equipo, hasta que se hayan concluido. Persona preocupada por lo que puede estar mal hecho. Comprueba cada detalle, busca errores y omisiones, imprime un claro sentido de la urgencia dentro del equipo y es útil a la hora de cumplir los plazos establecidos. El Finalizador es: disciplinado, esforzado, preocupado por el orden, por cumplir los plazos, por lo programado. Normalmente es introvertido. Se resiste a delegar y prefiere abordar él mismo la tarea. Su debilidad radica en la tendencia a preocuparse excesivamente de los detalles, en la falta de delegación y en la falta de comprensión hacia los roles más informales y creativos del equipo.

¿Cómo analizamos la personalidad de cada trabajador del equipo? ¿Cómo podemos evaluar y asignar correctamente las tareas?

Belbin y su equipo ha desarrollado cuestionarios que deben ser contestados por cada uno de los trabajadores, donde dan una visión personal a diferentes situaciones. 

En el siguiente enlace os podéis descargar un ejemplo de cuestionario, para que podáis ver en qué consiste (ver enlace). Como podéis ver en la última hoja del cuestionario disponéis de un diagrama donde podréis clasificar vuestros resultados y asignar un rol concreto. Puede ser, naturalmente, que una persona disponga de más de un rol y pueda desempeñar varias funciones asignadas a cada tipo de rol. La mayoría de personas prefiere 2 o 3 tipos de comportamiento, se las arregla con otros y prefiere evitar algunos.

¿Podemos relacionar esta herramienta con alguna otra?

Por supuesto, por ejemplo, si nuestra idea es la de formar un equipo de trabajo, primero, analizamos las capacidades y personalidad de cada uno de los trabajadores que forman el equipo, antes de asignar las tareas a realizar. Posteriormente, podemos realizar una matriz de competencias, para visualizar quién está capacitado para realizar cada una de las tareas, y en el caso que alguna tarea, no esté cubierta, y se tenga que contratar a alguien, puede ser que ante la búsqueda de un candidato, busquemos un perfil concreto con unas capacidades concretas y una personalidad específica, con la finalidad que nuestro equipo esté bien definido en todos los aspectos. 
 
Cuando disponemos de un grupo de trabajadores, donde nuestra misión es la de realizar un equipo de trabajo, unido, con un proyecto en común, para que funcione, debemos estudiar la personalidad de cada uno y asignarle las tareas que le sean más fáciles y dinámicas según sus capacidades. Por ejemplo, si necesitamos de una persona que esté de cara al cliente y de un buen trato, ésta debe ser extrovertida, con don de gentes. Si por el contrario asignamos mal la tarea, y se la asignamos a alguien con una personalidad opuesta, entonces la calidad de la tarea será menor. 
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19 de enero de 2017

Herramienta de mejora continua: los 5 porqués

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En este artículo voy a presentar una herramienta de gestión muy útil que sirve para detectar las causas de las no conformidades. ¿En qué consiste la herramienta de los 5 porqués? ¿En qué nos puede ayudar en nuestro sistema de gestión ISO 9001:2015? ¿es realmente eficaz? 

¿Cómo podemos definir esta herramienta?

Es una técnica de análisis aplicable a los sistemas de gestión para analizar las causas que originan las no conformidades detectadas en una organización en su afán para mejorar. Sirve para explorar las relaciones causa y efecto subyacentes a un problema en particular.


Para poder erradicar o tomar las medidas necesarias para disminuir el riesgo de repetición de dichas no conformidades, se debe analizar la causa raíz de estas incidencias.





¿Cuál es su origen?

El origen de esta técnica, fue originalmente desarrollada por Sakichi Toyada y fue usada en la corporación de motores Toyota durante la evolución de su metodología de manufacturación. 

¿En qué consiste esta técnica?

Esta técnica de los 5 porqués requiere 5 niveles de detalle. Se trata de encontrar el problema haciendo la pregunta de por qué, 5 veces. Normalmente las respuestas que encontramos en los 2 o 3 porqués primeros son obvios y no suelen ser la raíz del problema principal. Habitualmente la causa principal la encontramos en la 4-5 respuesta de tu por qué. El mecanismo es el siguiente: se empieza con la primera pregunta y se responde. La respuesta servirá de base para la siguiente pregunta y así hasta el final.



Hemos de tener en cuenta que cuando nos encontramos ante una no conformidad puede ser que el origen sea más de una causa. Es necesario identificar todas las causas del problema.



Existen muchas herramientas, como esta, que sirven para identificar las causas. Es posible que te funcione mejor una que otra, pero lo más importante es que elijas una de ellas, verás que funciona.



Esta herramienta puede utilizarse, o bien de forma individual o bien formando parte de un equipo para trabajar en la resolución de los problemas.



El proceso finaliza cuando ya cuesta mucho encontrar el porqué último.



¿Cuándo aplicamos esta herramienta?



Uno de los requisitos de la norma ISO 9001:2015 es documentar las reclamaciones o no conformidades detectadas en la organización. Debemos describir el problema, determinar la causa, tomar las decisiones oportunas para dar solución al problema detectado, y por último, evitar la reincidencia de esta misma no conformidad.



El primer paso, es describir el problema. Cuando lo detectamos, debemos ser capaces de explicarlo de manera sencilla y entendible, sino significa que no hemos entendido el problema, y cualquier análisis posterior sería erróneo.



posteriormente se debe identificar la causa principal del problema para darle solución de una forma sistemática. En este punto es dónde se debe aplicar esta técnica analítica.



Podéis ver en el siguiente enlace como podéis documentar una no conformidad según la norma ISO 9001:2015 (ver enlace).



Ejemplo práctico aplicado al sistema de gestión



No conformidad: Reclamación por parte del cliente que el técnico que ha solicitado el día anterior para reparar su maquinaria no ha llegado y ha tenido que volver a llamar a la empresa para que el técnico acudiera.



1ª pregunta: ¿Por qué ha llegado tarde el técnico?

1ª respuesta: porque salió tarde de la central


2ª pregunta: ¿Por qué no acudió el técnico y llegó tarde a reparar la maquinaria?

2ª respuesta: porque inicialmente no se le avisó, y una vez que el cliente reclamó entonces se le planificó de urgencia. 


3ª pregunta: ¿Por qué no se le avisó a tiempo?

3ª respuesta: porque la tarea no estaba detallada en su planificación diaria y hasta que no reclamó el cliente, el técnico no supo que tenía esa tarea.

4ª pregunta: ¿Por qué no estaba en su planificación?
4ª respuesta: porque su responsable, que es quien realiza la programación de tareas, no disponía del pedido.

5ª pregunta: ¿Por qué no disponía del pedido?
5ª respuesta: porque no existe una sistemática estandarizada (procedimiento) en el que los pedidos recibidos no son registrados de manera ordenada y pueden perderse antes de llegar a la persona encargada de programar la ejecución de estos pedidos.

Por lo tanto, la acción correctora a esta no conformidad, es la realización de un procedimiento estandarizado para que los pedidos recibidos, sean registrados y programados de manera sistemática.
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16 de enero de 2017

Metodología Kanban: herramienta de planificación de la producción y de equipos

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Inicialmente la metodología Kanban se inventó para gestionar cadenas de producción, pero en la actualidad además se está utilizando mucho para gestionar proyectos. Se puede aplicar para planificar cualquier tipo de proyecto porque con un simple vistazo puedes controlar todas las tareas pendientes, en proceso y terminadas, además de las personas asignadas para la realización de esas tareas. En definitiva, sabes a tiempo real lo que está realizando tu equipo.

Las organizaciones pueden ser muy diferentes entre si, sus actividades pueden realizarse en oficinas, talleres, fábricas, estudios... pero todas tienen en común que necesitan gente para realizar sus tareas. Para ello es necesario, asignar las diferentes tareas a cada uno de los trabajadores. El problema viene, si no existe ninguna estructuración, las tareas se van acumulando, provocando un descontrol, acumulación de tareas hasta la saturación, y en definitiva un estancamiento de la productividad/efectividad de las personas.

La metodología Kanban consiste en un tablero visual o sistema de tarjetas (post-it de colores), que permite mejorar el flujo de trabajo y alcanzar un ritmo sostenible. Es una solución dinámica para que los equipos de trabajo nunca pierdan de vista el lugar donde se dirigen y su capacidad de resolución de tareas.

Habitualmente se realiza un tablero para cada equipo de trabajo, aunque cada persona puede hacérselo de forma individual.

A continuación, en la siguiente imagen disponéis de un ejemplo, que os dará una idea de cómo podéis organizarlo en función de vuestras necesidades:



- Cuando llega un proyecto a la empresa, éste se desglosa en tareas.

- Cada tarea debe escribirse en un post-it de color. Cada color tendrá un significado, según el criterio con el que hagamos el tablero o bien la información que queremos obtener. Por ejemplo, el color de cada post-it puede significar si exigimos que tenga una prioridad alta, media o baja. O bien, puede ser que cada color nos refiramos a un departamento concreto, en el caso que queramos realizar un tablero para toda la empresa, o para diferentes áreas, o diferentes proyectos... la estructura y el significado lo tenéis que definir en vuestro procedimiento de control y medición de los procesos.

- Además debemos asignar un color, o bien a cada trabajador, o bien a un puesto de trabajo concreto, indicándolo en una leyenda, ya que una vez que la tarea pasa a realizarse, asignamos la persona que lo realiza mediante una raya del color que toque o bien añadiendo un pos-it más pequeño que la tarea, con la finalidad que todo el mundo conozca que esa tarea está siendo realizada por alguien concreto. O bien si, está realizado por más de una persona, se indica con los colores de los participantes. 

En el tablero encontramos 4 columnas básicas: Backlog (tareas a realizar), pendientes, en proceso y terminadas. Como en el ejemplo de la imagen que os adjunto a este artículo, lo podemos realizar un poco más complicado, incorporando varios procesos productivos, además de la intervención de los diferentes departamentos para poder realizar las diferentes tareas.

La idea es que cuando, un trabajador va a realizar una tarea pendiente, pase el post-it de la columna de tareas pendientes a en proceso e indique que la está realizando. El trabajador, debe dedicarse en exclusiva a esa tarea hasta que la finalice. Cuando esté finalizada, el post-it debe trasladarse en el panel a las tareas en la columna de finalizadas. Una vez terminada, coge una nueva tarea. Si al empezar con una tarea, el trabajador se encuentra con un impedimento, como la falta de información, falta de material, etc. debe indicar en el post-it una cruz roja, o bien debe apartarse del flujo en otro lugar, quizá en otra columna, o bien pase a proceder de otra manera, según se establezca para esos casos en el procedimiento correspondiente.

En cada columna debemos tener un máximo de tareas, definidas previamente. Si un trabajador, dispone de muchas tareas en proceso, pero no acaba de finalizarlas, debemos replantearnos el porqué, y como solucionarlo.

Todo el personal de la empresa o el equipo debe visualizar el panel, con la finalidad de ver cómo evoluciona el flujo de trabajo; así como ofrece una información muy valiosa a los responsables o coordinadores de los procesos/proyectos que pueden evitar colapsos y mejorar la asignación de tareas.

Ahora, después de leer, este artículo, os podéis preguntar ¿Cómo podemos relacionar esta metodología con la norma ISO 9001:2015? pues la respuesta es muy sencilla, esta metodología, entre otras, nos permite planificar tanto equipos de trabajo, como planificación de proyectos/procesos. Como os he comentado en numerosas ocasiones, si aplicáis una herramienta, ya sea esta u otra cualquiera, deberéis explicar cómo lo hacéis en el procedimiento correspondiente en vuestro sistema de gestión.

Esta es una de las numerosas herramientas que podéis utilizar para mejorar la gestión, el control y la planificación de vuestros equipos y procesos. Pero no debemos olvidar que existen muchas otras técnicas que podéis aplicar. Os facilito el enlace al artículo, donde podéis encontrar un índice de las herramientas más utilizadas que podéis utilizar en vuestra empresa para optimizar su rendimiento (ver aquí)
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10 de enero de 2017

Cómo debemos reaccionar ante una no conformidad según ISO 9001:2015

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En el siguiente artículo os voy a exponer los requisitos que la norma ISO 9001:2015 describe a la hora de reaccionar ante una no conformidad. ¿Cómo debemos documentar una no conformidad? ¿Qué hay tras una no conformidad? ¿Por qué es una parte importante del sistema de gestión de calidad?

Las no conformidades son las desviaciones o incidencias que encontramos de la falta de cumplimiento de los requisitos de la norma o más bien del sistema de gestión de calidad implantado. Como ya he comentado en algunos artículos anteriores (ver aquí modelo de procedimiento de no conformidades), las no conformidades pueden tener diferentes naturalezas y en función de éstas pueden tener diferentes orígenes.

-Procedentes de los servicios o productos no conformes: ya sean derivados de las subcontrataciones-proveedores realizadas o bien los ofrecidos por nuestra propia empresa.

- Procedentes de las detectadas en auditorías o inspecciones: donde la evaluación se corresponde a incidencias detectadas en el propio sistema de gestión de calidad.

- Procedentes de los cientes mediante las reclamaciones o bien mediante las opiniones en las encuestas de satisfacción del cliente o comunicados.

Procedentes de incumplimiento de objetivos, derivados de incumplimientos en las estimaciones de evaluación de riesgos, etc.

Seguramente encontraríamos más orígenes que los podemos englobar en los grupos anteriores. Es importante identificar estas desviaciones y corregirlas, además de fijar indicadores de seguimiento y en algunos casos objetivos. Por ese motivo, el control y la gestión de las no conformidades puede ser identificado como un proceso en sí mismo (ver mapa de procesos).

Como tal proceso, debemos armarlo mediante un procedimiento que detalle paso a paso, indicando formatos y responsabilidades, en cada fase de éste. En dicho procedimiento deberéis desarrollar el tratamiento específico que deberéis dar a cada origen anteriormente detallado. 

Es muy importante hacer plantillas donde se recojan y documenten las no conformidades y las acciones correctoras. En estas plantillas debemos analizar:

- Explicación de la no conformidad (detallando quién la detecta y cuando).
- El análisis de la causa de la no conformidad (detallando quién hace el análisis de ésta)
- Cómo se soluciona (qué medidas se toman para solucionarla y si es necesaria la realización de una acción correctora) y el plazo estimado para su resolución. 

NOTA: En la versión anterior también se tenía la posibilidad de abrir una acción preventiva, pero en la versión del 2015, las acciones preventivas son eliminadas porque se engloban en la gestión de riesgos. Por lo tanto, si las no conformidades detectadas son recurrentes o importantes, puede ser que sea necesario estimar el riesgo de éstas y hacer el tratamiento oportuno para mitigar el riesgo y por lo tanto disminuir éste tipo de incidencias.  

- La comprobación de cómo se ha solucionado, quién lo ha hecho y las evidencias documentales que se deben adjuntar al informe de no conformidad. 

- Indicar el estado de la no conformidad: si se ha cerrado, si continua abierta, etc.

Debido a la gran importancia de este proceso, es necesario realizar un apartado propio en el acta de las reuniones periódicas, así como en la revisión del sistema, donde deberá analizarse su evolución y medidas a tomar, mediante la recopilación de datos, estadísticas y contenido. 

Si analizamos qué nos dice la norma al respecto en su apartado 10.2.1 Reaccionar ante la no conformidad, podemos leer textualmente:

Cuando se produce una no conformidad, incluyendo aquellas derivadas de las quejas del cliente, la organización debe:

a) Reaccionar a la no conformidad, y según sea el caso:
1. Tomar medidas para controlarla y corregirla.
2. Hacer frente a las consecuencias.

b) Evaluar la necesidad de adoptar medidas para eliminar la causa(s) de la no conformidad (es decir, tomar una acción correctiva), con el fin de que no vuelva a ocurrir, o se produzca en otros lugares, a través de:

1. La revisión de la no conformidad.
2. Determinar las causas de la no conformidad.
3. Determinar si existen no conformidades similares, o podrían producirse.
c) Implementar cualquier acción necesaria.
d) Revisar la eficacia de las medidas correctivas adoptadas.
e) Realizar cambios en el sistema de gestión de calidad, si es necesario.

Las acciones correctivas deben ser apropiadas a los efectos de las no conformidades encontradas.

NOTA 1: En algunos casos, puede ser imposible eliminar la causa de una no conformidad.
NOTA 2: La acción correctiva puede reducir la probabilidad de recurrencia a un nivel aceptable.


También expone en su apartado 10.2.2 Evidencia de las acciones tomadas sobre no conformidades en lo que nos expone textualmente:

La organización debe conservar información documentada como evidencia de:

a) La naturaleza de las no conformidades y de cualquier acción tomada posteriormente;
b) Los resultados de cualquier acción correctiva.


Otros artículos que os pueden ayudar a desarrollar este requisito son:


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