Estrategia y técnicas de análisis de los procesos

Tal y como se describe en las normas ISO en relación a los sistemas de gestión, todos los procesos de la empresa deben identificarse, describirse, controlarse, seguirse, medirse y analizarse. Con la finalidad de realizar todas estas tareas para cada uno de los procesos, podemos aplicar distintas técnicas para cada uno de los aspectos. En el siguiente artículo, se detalla para cada una de las acciones anteriormente enumeradas, las técnicas / herramientas que podemos aplicar que nos ayudan a desarrollar cada una de las etapas.

En la siguiente tabla podéis observar las diferentes fases, que serán explicadas a continuación:

a) Identificación de los procesos de la empresa. La técnica más utilizada para visualizar todos los procesos de la empresa, así como sus relaciones es el mapa de procesos. Podéis consultar un ejemplo de mapa de procesos en base a los requisitos de la norma ISO 9001:2015 en el siguiente enlace (ver aquí). Además de los procesos contemplados, podemos considerar otros, como por ejemplo la estrategia empresarial, ya que éste también se tendrá que identificar, describir, controlar, seguir, medir y analizarse con la finalidad de verificar su eficacia y eficiencia, como los demás procesos de la empresa.

b) Descripción de los procesos de la empresa. Para cada uno de los procesos de la empresa, se debe describir cada una de las tareas/actividades que se realizan, quien es el responsable de desempeñarlas, en qué orden se deben realizar, qué recursos se utilizan (control de los recursos), que documentación se genera en cada uno de las fases del proceso... Para poder evidenciar este aspecto, las técnicas / herramientas que se utilizan son los procedimientos/instrucciones (descriptivo) o las fichas de procesos (esquemático); aunque muchas empresas se decantan por una mezcla de los dos. os facilito los enlaces para explicaros cómo podéis elaborarlos.

c) Control, seguimiento y medición. Una vez que hemos identificado los proceso y hemos descrito cada una de las actividades que se  realizan en él, debemos establecer mediante alguna herramienta un sistema de control, con la finalidad de conocer que el proceso se está realizando correctamente y que no se producen incidencias, y en el caso de producirse, que se puedan detectar para su corrección. La técnica / herramienta más utilizada es el sistema de indicadores de rendimiento (seguimiento) de los procesos. Los indicadores son unos índices que diseñamos, específicamente para cada proceso o fase de proceso, que deben ser propios de cada empresa, y que nos dan la información necesaria para saber si el proceso funciona correctamente o no; para ello es necesario establecer unos baremos de aceptabilidad o rechazo en función de los resultados obtenidos para cada uno de los procesos. El establecer / diseñar un sistema de indicadores adecuado y efectivo, es una tarea muy compleja, que requiere de un conocimiento profundo de cada uno de los procesos. Otro aspecto a tener en cuenta, es que el seguimiento del control de los procesos debe ser periódico y controlado. La periodicidad es fijada por la empresa en función de sus necesidades (horas, días, semanas, meses...), y se debe dejar constancia en la descripción del proceso, tanto la metodología de control, medición, seguimiento y análisis, como la periodicidad de la misma.

Por otro lado, además de utilizar un sistema de indicadores (rendimiento, seguimiento, eficiencia, eficacia...) para medir el desempeño de los procesos, existen otras herramientas/técnicas que ya sean de forma individual como combinadas con el sistema de indicadores nos facilitan el control, seguimiento y medición de los procesos; por ejemplo, Diagrama de Gantt, AMFE...

d) Análisis de los resultados de los procesos. Una vez que obtenemos los resultados, ya sea en forma de resultados de los indicadores de rendimiento, como en forma de informe, acta... es necesario analizar estos resultados con la finalidad de verificar si los procesos se desempeñan de forma adecuada. Para realizar este análisis existen numerosas herramientas y técnicas estadísticas, como por ejemplo: las 7 herramientas de la Calidad  (Histograma, diagrama de Pareto, diagrama de flujo, diagrama causa-efecto, gráficos de control, diagrama de dispersión y lista de verificación); las 7 herramientas administrativas de la calidad (diagrama de relaciones, diagrama de afinidad, diagramas en árbol, diagrama matriz, matriz de priorización, diagrama de proceso de decisiones y diagrama de flechas); también existen otras numerosas metodologías que nos pueden ayudar a analizar los resultados específicas dependiendo de lo que necesitemos analizar.

Una vez que disponemos del análisis de los resultados nos damos cuenta si se producen incidencias o no conformidades. Una vez detectadas se deberán determinar sus causas, con la finalidad de eliminar el problema de raíz. Para ello, existen numerosas herramientas y técnicas, como por ejemplo, la técnica de los 5 porqués o el diagrama de causa-efecto, entre ellas. Una vez, que conocemos las causas reales que han desencadenado las desviaciones observadas, podemos aplicar las medidas necesarias para actuar sobre las causas y solucionar de raíz las incidencias encontradas. Será el momento de aplicar el plan de acciones correctivas. Como toda planificación se deberá realizar su seguimiento y control del cumplimiento de las acciones para posteriormente verificar que han sido efectivas y eficaces.

e) Mejora continua de los procesos. Si todos los pasos anteriores se realizan y verifican de forma continua, sobre todo el c y el d, nos aseguramos que todo el sistema de gestión, y por lo tanto, los procesos, evalúen y se corrijan las posibles incidencias que se detecten. Naturalmente, la elección de la acción correctiva adecuada debe estar alineada con la estrategia empresarial de la empresa. Existen numerosas herramientas / técnicas que nos ayudan a gestionar la mejora continua de los procesos, además del programa de acciones correctivas; algunos ejemplos son: Método Jidoka, Ciclo de Deming, la gestión total de la Calidad, entre otras.

Por ejemplo, si tras el análisis determinamos que la fabricación de un producto no se realiza adecuadamente porque en el proceso se detectan numerosos defectos que hacen aumentar los desperdicios y por lo tanto aumentar el coste. Tras el análisis la empresa, con la finalidad de corregir esta desviación puede considerar varios aspectos: cambiar la maquinaria, rediseñar la metodología, formar al personal, cambiar las materias primas, subcontratar la fabricación... teniendo en cuenta los recursos necesarios para hacer cualquiera de las anteriores acciones, así como, el tiempo necesario, y la recuperación de la inversión a corto, medio y largo plazo; la empresa tendrá que evaluar y asumir cuál será su estrategia para corregir este proceso.  En el siguiente enlace disponéis de algunas pautas para medir el rendimiento de la mejora continua de la empresa (ver enlace).

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Ejemplo de cómo interactúan los procesos de una empresa

Cuando pensamos en las diferentes actividades que se desarrollan en una empresa, solemos pensar únicamente en una actividad concreta para un determinado proceso. Pero, en realidad, cómo se realice la actividad puede afectar directa o indirectamente en otros varios procesos. 

En este artículo os quiero mostrar mediante dos ejemplos, cómo interactúan los diferentes procesos de una empresa, y de la importancia que tiene que la información que se genera en cada una de las actividades se interrelacione con las demás, con la finalidad de una mejora del proceso.

Os propongo los siguientes ejemplos sencillos:

Ejemplo 1

El primero, se trata de la elaboración de un presupuesto asociado a un pedido por parte del cliente solicitando un material concreto. Una vez aceptado el presupuesto se le entrega el material al cliente solicitado.

En base a este ejemplo, voy a realizar el análisis separándolo en los diferentes procesos que intervienen para realizar estas tareas.

Proceso 1: Elaboración de un Presupuesto

Al departamento comercial de la empresa le ha llegado una solicitud por parte de un cliente en el que pide el presupuesto de varias unidades de un producto A y otras tantas de un producto B. El departamento comercial elabora dicho presupuesto con la petición del cliente. Como todos sabemos, en el presupuesto debe ir detallado el plazo de entrega y las formas de pago, que deben acordarse con el cliente. Para conocer el plazo de entrega del material al cliente, el departamento comercial debe saber, si el material se encuentra disponible en el almacén, o bien hay que solicitarlo al proveedor, o bien hay que fabricarlo, con la finalidad de estimar el tiempo aproximado o máximo en el que podemos subministrar los productos al cliente. Una vez llegado a este punto, necesitamos la información de otro proceso de la empresa, para saber si el material se encuentra en el almacén o no.

Proceso 2: Gestión del almacén

Con la finalidad de saber si existen o no unidades de unos determinados productos en el almacén, es decir, si disponemos de los productos solicitados por el cliente en stock, debemos contactar con aquel departamento que gestione el inventario del almacén. En el caso que la persona encargada del almacén confirme que se dispone de los productos solicitados por el cliente en el propio almacén, el departamento comercial podrá informar al cliente que la entrega del material puede ser inmediata.

En el caso que la gestión del almacén, diga que no dispone de los materiales, e informe al departamento comercial, éste último deberá saber cómo proceder, si se deben solicitar al proveedor (en el caso de una empresa comercializadora) o bien se debe comunicar a fábrica (en el caso de una empresa manufacturera)...

Por lo tanto, el siguiente proceso que interactúa tenemos dos opciones:

Proceso 3A: Compra del material al proveedor

Si nuestro cliente necesita unos productos concretos que no disponemos en el almacén, deberemos comprarlos al proveedor, para ello la empresa debe disponer de un procedimiento de cómo hacerlo, a qué proveedores realizar estas compras, cómo se realiza el pedido, cómo se registra, quién contacta con el proveedor... Por lo tanto, si a nuestro cliente le tenemos que dar un plazo de entrega del material solicitado, nosotros debemos saber cuándo lo vamos a recibir por parte del proveedor, o bien si el proveedor se lo entrega directamente a nuestro cliente...

Proceso 3B: fabricación de los materiales solicitados por el cliente

Si en cambio, los materiales que solicita el cliente los tiene que proporcionar la propia empresa, fabricándolos, el departamento comercial, deberá pasar el pedido a fábrica, y le tendrán que dar el plazo estimado de entrega de los productos en función de su programación. 

En cualquiera de las dos opciones, la entrega del material no sería inmediata, y se deberá adaptar a los plazos establecidos o bien por el proveedor o bien por fábrica; notificándoselo al cliente en el presupuesto.

Ejemplo 2:

Sobre el mismo ejemplo anterior, la elaboración de la factura por los materiales entregados, presupuestados anteriormente.

Proceso 1: el departamento de facturación debe realizar la factura asociada a la entrega del material solicitado por el cliente. Para realizarla deberá saber:

- Qué materiales se presupuestaron y a qué importe

- Del presupuesto aceptado qué materiales se le entregaron al cliente. Es decir, necesitará los albaranes de entrega del material; ya que puede ser, que la entrega del material por la que tenga que hacer la factura no sea la totalidad de unidades que se han aprobado en el presupuesto, ya que la entrega puede ser parcial.

Para obtener esta información, completamente necesaria para realizar la factura, el departamento de facturación debe interactuar con dos procesos más:

Proceso 2: el departamento comercial debe proporcionar el presupuesto aprobado por el cliente, para conocer el material, las unidades y el importe acordado por el cliente. Si al realizar la factura, se ha detectado que se han entregado más unidades que las presupuestadas, se le deberá comunicar al departamento comercial para que realice una ampliación del presupuesto.

Proceso 3: el departamento que gestiona las entregas del material, debe entregar los albaranes al departamento de facturación, con la finalidad que el material entregado se facture.

Por lo tanto, en este segundo ejemplo, también vemos cómo es imprescindible que la información que se genera al realizar cada actividad dentro de la empresa, ya sea del mismo proceso o de otros, se debe compartir, si no es completamente difícil realizar con éxito el proceso. 

En muchas empresas, en que todavía no disponen de programas informáticos con módulos de gestión integrados, la información que se genera está muy fragmentada, y es necesario que los diferentes trabajadores de las diferentes áreas se comuniquen entre sí, o bien que participen de forma común en las diferentes actividades de cada uno de los procesos. Si los trabajadores no están debidamente capacitados, y no conocen los procedimientos de las tareas a realizar, es muy posible que aparezcan errores en los procesos, los cuales hagan incrementar el coste final. Algunos ejemplos de errores que nos podemos encontrar son:

- Errores en el presupuesto: por ejemplo, con los plazos de entrega, aspecto muy importante ya que si no se cumplen podemos ocasionar grandes problemas a nuestros clientes y por lo tanto descontento por su parte.

- Errores en la coordinación entre los proveedores y la empresa.

- Errores en los pedidos de fabricación.

- Errores en la entrega del material al cliente. Entrega de productos no solicitados, errores en las unidades de producto...

- Errores en la facturación.

Para evitar estos errores, disponemos de varias herramientas. Una de ellas, es la norma ISO 9001:2015 en la que nos da las bases (los requisitos) para implementar un sistema de gestión de calidad en la empresa. La norma de alguna manera nos obliga a identificar todos los procesos de la empresa, describirlos, establecer las metodologías para realizar cada una de las tareas para que todos los trabajadores realicen sus actividades siguiendo unas pautas concretas (estandarizando los procesos), disminuyendo así los errores. 

Para optimizar, ya no sólo los procesos, sino las relaciones entre procesos, muchas empresas se han decantado por la implementación de programas informáticos con módulos de gestión integrados, que en definitiva, lo que hacen, es que todos los datos que los diferentes trabajadores van insertando al realizar sus actividades de cada uno de los procesos, van a una gran base de datos en la que la información se interrelaciona a tiempo real, y se puede obtener la información que se necesita al instante y sin esfuerzo. Por ejemplo, si nos centramos en el ejemplo del presupuesto, la misma persona que está elaborando el presupuesto puede ver desde el mismo terminal, si los materiales que está solicitando el cliente están o no en stock, ahorrándose la comunicación con el trabajador que tiene que proporcionar la información del inventario, que a lo mejor está realizando otra tarea y se le tendría que molestar para que aclarara la consulta.

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Control de producción

Muchos de vosotros me preguntaréis que tiene que ver el control de la producción de una empresa con la gestión de calidad de ésta. La respuesta es que para cumplir los requisitos de la norma ISO 9001:2015 deberemos realizar una buena gestión y control de la producción de la empresa.

Para aquellas personas que no están familiarizadas con la gestión empresarial, cuando mencionamos control de producción, se imaginan que va dirigido a aquellas empresas que son fabricadoras de algún producto, y no es así. Se puede y se debe realizar un control de la producción de cualquier empresa independientemente al sector y al servicio o producto que ofrezca. 

Pero,  ¿en qué consiste el control de la producción?

Es el control que establecemos desde que el cliente nos solicita un trabajo, ofertado y contratado, su evolución hasta su facturación. Habitualmente, se realiza un cuadro, en Excel, por ejemplo, donde podamos insertar como mínimo los siguientes campos:

• Código oferta

• Código contrato

• Nombre del contrato

• Código del cliente

• Nombre del cliente

• Importe ofertado

• Importe contratado

• Producción mensual

• Producción acumulada

• Facturación mensual

• Facturación acumulada

• Diferencia entre producido y contratado

• Diferencia entre contratado y facturado.

• Desviaciones entre producido y facturado.

A raíz de estos datos, se pueden sacar todo tipo de porcentajes, y otras relaciones que nos puedan dar una información adicional útil para el control y la gestión de los contratos.

Podemos completar el cuadro haciendo todo el desglose de la producción y facturación mensual, o bien pueden ser cuadros diferentes que completen el cuadro de producción, todo depende de la manipulación de dicho cuadro por sus dimensiones.

La producción mensual debe ser extraída del registro de trabajos a realizar. Estos trabajos, como he mencionado anteriormente, son todas las actividades producidas (facturables) en la empresa ya sean servicios o productos. Se deben definir los procesos de la empresa en un mapa de procesos.

Muchas veces, relacionamos el trabajo producido como el certificado o facturado, pero realmente el trabajo producido es el trabajo que se ha realizado en un periodo concreto, habitualmente mensual, ya que la facturación, normalmente es mensual.

En casos reales, a veces pasa, que no todo el trabajo producido se factura, debido a desacuerdos con el cliente, o bien, no se realizan algunas partidas del contrato y el cliente nos lo sustituye por otros trabajos que no están presupuestados. Mediante este control podemos establecer mensualmente las desviaciones que podemos encontrar entre los trabajos producidos y los facturados.

Además, aprovechando el mismo cuadro, podemos evidenciar la trazabilidad de documentos, relacionando los códigos de éstos, es decir su identificación.

Esta información documentada generada, la describiré en el procedimiento de identificación y trazabilidad.

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Cómo evaluar el personal

La norma ISO 9001:2015 requiere definir las funciones del personal de la empresa en función de su formación y experiencia. Periódicamente  se deberá capacitar y recapacitar a los trabajadores para cada una de las tareas que desempeñan. Para todo ello se debe dejar constancia documental, como he desarrollado en otros artículos publicados en este blog (ver aquí). 

Pero, como una empresa, puede detectar las inquietudes o aportaciones que puede realizar el personal, os muestro una sistemática que puede funcionar para lograrlo y medir la competencia del personal. Es importante que la organización conozca el talento en sus trabajadores, ya que son el pilar y depende de ellos el buen funcionamiento, el cumplimiento de las metodologías y las mejoras de la propia empresa.

La identificación y valoración del talento disponible en la empresa es el principio básico y el primer pilar en el que basar toda una serie de acciones planificadas con el objetivo de optimizar al máximo las capacidades, competencias y contribución de los trabajadores. Solamente conociendo, valorando e identificando nuestro recurso más valioso, las personas, podremos orientarlo a la consecución de los objetivos, metas y resultados de la empresa.

Habitualmente, se establecen este tipo de sistemáticas en grandes compañías, donde es muy probable poder subir en puestos de trabajo.  

La situación de mercado actual y previsible en el corto y medio plazo nos plantea la urgencia de determinar la calidad de los recursos de forma que dediquemos todos los esfuerzos para desarrollar y fidelizar a los mejores para afrontar en condiciones óptimas los retos que tenemos por delante.

Los beneficios y aplicaciones de este ejercicio nos permiten, entre otros:

• Identificar los profesionales críticos a los que retener con medidas como la formación, la compensación, beneficios, programas de desarrollo. 
• Priorizar y planificar la inversión en formación y acciones de desarrollo en función del perfil resultante de la valoración.
• Analizar los niveles de compensación y estructura salarial más adecuado en función del rendimiento y potencial de la plantilla.
• Establecer criterios más objetivos en las revisiones salariales
• Contar con un sistema que ayude en determinar las promociones basadas en rendimiento y potencial.
• Determinar las acciones correctoras en los casos de rendimiento o potencial más bajos.

Las competencias, formación y capacitación de los empleados, sus habilidades de gestión, etc… son la base, “los mimbres” y la adecuada gestión de todos estos elementos por parte de supervisores y directores en combinación con las diferentes motivaciones de cada empleado y las necesidades de la empresa (ajuste persona/puesto), constituyen el secreto en la gestión de personas. Todos estos factores son parte de la gestión integrada del talento y objeto de futuros programas y prácticas para nuestra empresa.

Para ser capaces de gestionar los recursos humanos, necesitamos saber identificar y valorar los recursos humanos disponibles en la organización.

De forma simple, las dos variables fundamentales de identificación de talento y que determinan el éxito y la contribución de los profesionales de una empresa y en consecuencia impactan de forma crucial en los resultados presentes y futuros de la organización son:

RENDIMIENTO: entendido como el nivel de consecución de objetivos, tareas, proyectos, establecidos para cada empleado sea cual sea su nivel en la empresa. Se trata del nivel de contribución dentro del área determinada para el puesto de trabajo del empleado.  Este factor es el nivel presente de contribución a los resultados de su área, departamento, etc… Deberá evaluarlo su responsable inmediato.

POTENCIAL: entendido como la capacidad de un empleado para asumir con éxito nuevas responsabilidades dentro de su nivel o en niveles superiores. Este es el nivel futuro de potencial contribución de cada empleado.

Toda empresa necesita de estos dos niveles para conseguir resultados en el corto plazo y preparar y garantizar el éxito en el futuro.

De la combinación de estos dos factores podremos obtener un perfil básico de cada empleado (RENDIMIENTO/POTENCIAL) que nos permita, además de establecer acciones como las descritas anteriormente, construir un ranking de todos los empleados de la organización.

En los próximos artículos os podré mostrar métodos o criterios de evaluación tanto de rendimiento como de potencial de los trabajadores.

¿Cómo podemos evaluar al trabajador?

No existe ningún método totalmente objetivo, matemático para valorar a las personas.

En caso de dudas, se debe contar con más de una opinión sobre el empleado.

Las valoraciones nos son fotos fijas, las personas pueden evolucionas y cambiar tanto a mejor como a peor.

Algunas de las definiciones o factores de potencial y rendimiento pueden ser comunes y solaparse.

Los factores utilizados en los informes de evaluación nos pueden ser útiles para afinar nuestro criterio.

¿Cómo podemos evaluar las capacidades de un trabajador? ¿Que facetas debemos tener en cuenta?

Desde mi punto de vista he listado algunos de los aspectos que considero importantes a la hora de poder medir las capacidades del personal, y de poder analizar cómo podría responder ante un cambio de puesto de trabajo, o bien asumir más responsabilidades, etc.

ORIENTACIÓN A RESULTADOS: es consciente de la necesidad de conseguir resultados en su área de responsabilidad y colabora con el resto de la organización con el fin de alcanzar los objetivos propuestos para el área/región/grupo. Las acciones que lleva a cabo están alineadas con los objetivos, estrategia y valores que tiene la organización.

ORIENTACIÓN COMERCIAL/CLIENTE: Capacidad y motivación clara para descubrir nuevas oportunidades de negocio, para Identificar las necesidades de los clientes y anticiparse a ellas aportando soluciones con la máxima calidad.

GESTIÓN DE RECURSOS, MEDIOS Y TIEMPOS: planifica adecuadamente en función de los recursos humanos, materiales y tiempos de ejecución. 

CAPACIDAD PARA DELEGAR con responsabilidad, adecuando las personas a las funciones a desarrollar. Orienta y da la capacidad de tomar decisiones y asumir las actividades y/o proyectos con responsabilidad. Hace el seguimiento de las tareas delegadas para facilitar y asegurar la consecución de las mismas.

MARCA OBJETIVOS: marca objetivos claros a corto plazo sin perder de vista los objetivos a medio y largo plazo tanto del área o región como de la empresa. Transmite con claridad lo que espera de sus colaboradores.

CAPACIDAD DE INFLUENCIA Y COMUNICACIÓN: Es capaz de influir tanto en sus compañeros como en sus superiores, aportando ideas y soluciones para la consecución de los objetivos y resultados. Transmite información, datos, opiniones, etc.. de forma clara y concisa. 

MOTIVACIÓN: Genera entusiasmo en sus colaboradores, apoya en las dificultades que puedan encontrarse en la consecución de los objetivos propuestos y cuando llegan a término reconoce los resultados. 

FAVORECER EL DESARROLLO DE LOS COLABORADORES: Da oportunidades de evolución y crecimiento profesional, de formación y cualificación de sus colaboradores que les permita asumir nuevas y mayores responsabilidades en su contribución a la Compañía.

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Satisfacción del cliente y valor añadido

Si queremos vender un producto, ¿Cómo podemos aumentar el interés de los clientes? ¿Existe alguna manera de poder llegar más a los clientes? ¿Cómo podemos aumentar la satisfacción del cliente y sobresalir de la competencia? 

Para contestar todas estas preguntas, os voy a poner como ejemplo una actividad como es la venta de audífonos (www.audifonofactory.com), donde podemos pensar de entrada que es un sector limitado donde costaría encontrar estrategias para aumentar la productividad y la satisfacción del cliente.

Primero de todo, las empresas pueden estar completamente dedicadas a la fabricación o bien a la distribución de un único producto y se basen únicamente en su proceso principal. Pero, no hemos de dar la espalda a los procesos estratégicos y de apoyo para aumentar la productividad de la empresa. Con esto, qué quiero decir? Pues que, a veces las ventas de un producto si que pueden suponer la mayor facturación de la organización, aunque la empresa debe tener en cuenta otras maneras de continuar en el mercado considerando que las ventas del producto bajan. Cómo lo podemos hacer? Dando importancia a otros procesos de la empresa, como pueden ser la reparación de los producto, servicio posventa, venta de recambios, asesoramiento y formación, etc

Si volvemos al sector de la venta de los audífonos, si disponemos de una tienda y únicamente nos dedicamos a exponer el material y que la gente entre y se lleve el que considere tendremos menos ventas, que si disponemos de personal bien formado, incluso en las patologías que puedan causar las sorderas, para aconsejar qué producto es el mejor para el cliente. Si el cliente, al probarlo ve que su calidad de vida mejora, volverá y aconsejará vuestra tienda. Por lo tanto, uno de los puntos fuertes de este sector es la formación y especialización del personal de la empresa.

También, hemos de tener en cuenta, que si disponemos de taller de reparaciones y venta de recambios, podemos hacer que los clientes no sean puntuales, sino que dependan de un servicio de la empresa. Quizá esta parte no sea significativa en cuanto a la facturación de la empresa, pero si lo puede llegar a ser en cuanto a la fidelización del cliente. A veces, sobre todo en épocas de crisis económica, en muchos sectores, las empresas sobreviven no gracias a sus ventas sino a su servicio de reparaciones. Es un aspecto que hay que tener muy en cuenta. 

Para poder establecer una estrategia hemos de analizar el sector, y establecer lo que mejor se adapte. Para el negocio que nos ocupa en esta publicación, alguien que necesita un audífono, habitualmente, no es algo puntual, sino que lo va a necesitar el resto de su vida, por lo que os interesa, fidelizarlo para que siempre acuda a vosotros. 

Como ya hemos comentado en otras ocasiones, no hay ningún problema por el hecho de tener diferentes procesos en la empresa, siempre y cuando estén identificados y bien diseñados.

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COMPETITIVIDAD Y MEJORA CONTINUA

En esta publicación os quiero explicar cómo en los últimos años ha aumentado significativamente la competitividad entre las empresas del mismo sector, debido a la aparición de páginas web que informan al cliente mediante la comparación de los diferentes servicios y precios que ofrecen las empresas. Como por ejemplo, podemos observar aquí, el caso de las empresas que se dedican a los microcréditos y los préstamos personales. 

Este tipo de portales, pueden ser una herramienta útil, para aumentar la mejora continua de las diferentes empresas, ya que para que puedan ser competitivas tienen que aumentar significativamente la relación calidad/precio respecto a las demás. 

Desde el punto de vista de las diferentes empresas, podemos relacionarlo con el concepto de Benchmarking, ya que permite medir sus productos, servicios y prácticas contra los competidores reconocidos como líderes en su sector. Por lo que, es muy importante, darse a conocer en estas páginas para poder entrar o permanecer en el mercado.

Cuando una organización lanza un producto o servicio, tiene que analizar el nivel de calidad y la productividad; es imprescindible mejorar la eficiencia y eficacia del proceso, con la finalidad de poder asegurar al cliente un precio ajustado. En el caso que se lance un servicio o producto nuevo que no existe en el mercado, podrá fijar el precio en el mercado, dejando más margen de ganancias respecto a otros servicios.

Por otro lado, se crea una competencia máxima entre empresas del mismo sector, en el que se puede entrar en una guerra de precios bajando la calidad de los productos o servicios que se ofrecen al cliente. Pero, hay que tener en cuenta que si no se ofrece calidad, la satisfacción de los clientes disminuye significativamente y liderará aquella que disponga de una relación calidad/precio mejor. 

Por lo que, otro aspecto medible y mejorable, es la satisfacción del cliente, debido a que los usuarios pueden comparar servicios, alcances y precios, y elegir en base a sus necesidades libremente y con un amplio conocimiento de lo que va a contratar. 

Podemos concluir, que para realizar mejoras continuas de nuestro sistema, no únicamente nos tenemos que fijar en nuestra propia organización, sino que podemos encontrar herramientas externas muy útiles que optimicen la actividad empresarial y la calidad de los servicios y/o productos que aumenten la eficacia y eficiencia de los procesos. Estas mejoras pueden ser medibles mediante indicadores de procesos, y en muchos casos se podrían considerar como objetivos, ya que pueden actuar directamente al incremento de facturación, clientes, ofertas, etc. 

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BENCHMARKING

Benchmarking es una metodología que se utiliza para la búsqueda de mejores prácticas. Benchmarking se puede aplicar a las estrategias, políticas, operaciones, procesos, productos y estructuras organizativas.

Definición oficial: Según David T. Kearns, Director General de Xerox Corporation y precursor de este concepto: "Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores reconocidos como líderes en su sector".

Al encontrar y adoptar las mejores prácticas puede mejorar su desempeño global de la organización.

Las mejores prácticas se pueden encontrar ya sea dentro de su propia organización o en otras organizaciones. Por lo general, significa la identificación de organizaciones que están haciendo algo de la mejor manera posible y luego tratando de emular a cómo lo hacen.

Objetivos del benchmarking

Nos encontramos en un mundo enormemente competitivo donde las empresas han de compararse con lo mejor que haya en el mercado para ganar ventaja en áreas fundamentales como en:

Nivel de calidad: El valor creado sobre un producto, teniendo en cuenta su precio y los costes necesarios para su fabricación y venta.

Productividad: Las empresas comparan cuánto producen y cuánto consumen para obtener esa cantidad con el objetivo de comparar eficiencia en los procesos.

OBSERVACIÓN: este es el punto clave del porqué os estoy explicando este concepto. La implantación en una organización un sistema de gestión de calidad mejora considerablemente el nivel de calidad y la productividad de la empresa, y nos da un valor añadido respecto a otras empresas del mismo sector.

  

Tipos de Benchmarking:

Interno: Se suele dar en grandes empresas formadas por numerosos departamentos y/o divisiones, en las que es muy común comparar los niveles alcanzados dentro de la misma organización por los diferentes departamentos. Competitivo: Se utiliza cuando hay una competencia agresiva dentro de empresas del mismo sector, comparando algunos aspectos con los competidores más directos o con los líderes del mercado sobre un cierto producto. Normalmente, es el tipo de benchmarking más complicado de llevar a cabo dada la limitada información que las empresas ofrecen sobre sus procesos. Funcional: Consiste en compararse con empresas que no pertenecen a tu misma industria; con este consigues la ventaja de obtener la información necesaria al no ser competidor de la empresa.

Evaluación externa:

Existen numerosas maneras de realizar una evaluación, hay por lo menos dos tipos de evaluación comparativa externa:

La evaluación comparativa: implica comparar cómo se hacen las cosas en tu empresa con la forma en que tus competidores lo hacen.

El benchmarking genérico o competitivo: implica compararte con organizaciones en sectores no relacionados.

Con el fin de llevar a cabo proyectos de benchmarking, es necesario desarrollar una metodología de evaluación comparativa. Su metodología de evaluación comparativa debe definir las reglas que controlan:

1. Cómo se define el alcance de cada proyecto.
2. Cómo se seleccionan los socios de benchmarking.
3. Cómo se respeta la confidencialidad y garantizada.
4. Cómo la evaluación comparativa características se especifican.
5. Cómo se eligen indicadores de evaluación comparativa o métricas.
6. Cómo los datos de benchmarking es recogida y analizada.
7. Cómo potencial mejoras se identifican.
8. Cómo mejora los planes se desarrollan.
9. Cómo se añade su experiencia de evaluación comparativa
   de la base de conocimientos de la organización.

NOTA: de las conclusiones de las evaluaciones comparativas podemos obtener muy buenos objetivos e indicadores del sistema de calidad.

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RRHH: ORGANIZACIÓN DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

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Una organización es un grupo de personas cuyas relaciones pueden estructurarse de muchas maneras diferentes. Es importante para tener un alto rendimiento determinar la estructura, el contenido y la planificación de los puestos de trabajo.

La manera en que se organiza el trabajo dentro de la empresa para cumplir los objetivos marcados de denomina el flujo del trabajo.  En análisis del flujo del trabajo es el proceso de examinar cómo el trabajo se crea o añade valor a los procesos continuos de la empresa que aportan valor de cara al cliente.

Para poder tomar una buena decisión en el diseño tenemos que analizar el conjunto de tareas y actividades a desempeñar para optimizar el proceso y los resultados en el trabajo a realizar.

La organización del trabajo se centra en analizar y decidir cómo se ha de desarrollar el trabajo y puede hacerlo de forma individual, equipos de trabajo y la organización. Todos los puestos de trabajo en una empresa tienen que dar un valor, si hay alguno/s que no encajan en el modelo productivo de la empresa se tienen que reestructurar y eliminar las actividades o tareas improductivas dando lugar al diseño y reingeniería de por puestos de trabajo.

DISEÑO DEL PUESTO DE TRABAJO

El diseño del puesto de trabajo es el proceso por el cual se organiza el trabajo en una serie de tareas que deben realizarse dentro de un puesto de trabajo.

Observación: no es la primera vez que en una empresa saturada de trabajo se decide buscar a trabajadores y el primer problema es definir el contenido del anuncio para buscar un perfil. Qué buscamos, qué trabajo va a hacer, no lo podríamos aprovechar para esto también, etc.

Las decisiones sobre este aspecto estarán en función del análisis del flujo de trabajo, de la estrategia de la empresa y de la estructura organizativa. Los responsables de la empresa o bien de departamento tienen que definir muy bien lo que necesitan, si además la persona contratada tiene muy buenas aptitudes y se pueden restructurar sus funciones iniciales, mucho mejor, pero inicialmente no hay que contar con ello. Por ese motivo hay que realizar lo siguiente:

Simplificación del trabajo: dividir el trabajo en tareas simples y rutinarias.

Ampliación del puesto de trabajo: proceso de aumentar las funciones o tareas de un puesto.

Rotación de puestos de trabajo: rotar a los trabajadores por diferentes puestos con tareas estrictamente definidas sin interrumpir el flujo de trabajo.

Enriquecimiento del puesto de trabajo: reagrupar tareas para que una persona produzca la totalidad de un bien lo cual implica aumentar las dimensiones del puesto, darle más autonomía al empleado y fomentar las oportunidades de retroalimentación.

Diseño basado en equipos: asignar una tarea completa a equipos y no a individuos.

REINGENIERÍA DEL PUESTO DE TRABAJO

La reingeniería del proceso empresarial implica una reformulación integral y el rediseño total del proceso empresarial para obtener mejoras decisivas en los costes, la calidad, el servicio y la velocidad (Hammer y Champy, 1994).

Se trata pues de examinar a fondo los procesos a través de los cuales la empresa lleva a cabo la producción de sus productos o servicios y de reinventarse a sí misma para mejorar sus resultados.

Una dimensión del proceso de reingeniería es la de racionalizar y optimizar la organización del trabajo. Para ello, se puede usar el análisis del flujo de trabajo, esto es, evaluar la creación de valor de los puestos de trabajo para identificar cuáles de ellos se pueden eliminar o volver recombinarse para que la empresa obtenga mejores resultados. Cuando se utiliza la herramienta del análisis del flujo de trabajo para reformular la organización de todos los puestos de trabajo en una organización, podríamos decir que se proceder a una reingeniería del puesto en toda la organización.

Dentro de la perspectiva del individuo para analizar la organización del trabajo vamos a estudiar el análisis y la descripción del puesto de trabajo. El análisis del puesto de trabajo se refiere al proceso que consiste en recopilar y organizar sistemáticamente información relativa a los diferentes puestos. El análisis del puesto identifica para cada puesto de trabajo en particular:

Tareas: elemento básico del trabajo para realizar un cometido.

Cometidos: conjunto de tareas que conforma cada actividad principal del puesto.

Responsabilidades: conjunto de cometidos que identifica y describe el objetivo principal del puesto.

Como se puede anticipar el análisis del puesto va a ser crucial para desarrollar muchas de las funciones de la  gestión de RRHH como por ejemplo, contratación, retribución, evaluación del desempeño o formación, entre otras. Hay diversas técnicas para desarrollar el análisis de los puestos en una organización que van desde los cuestionarios sobre los elementos del puesto a los colectivos involucrados hasta técnicas más sofisticadas como la del suceso crítico o los inventarios de tareas.

Caso claro de reingeniería: cuando una empresa decide realizar una fusión con otra, se debe hacer una reingeniería de los puestos de trabajo bajo el contrato de fusión, con la finalidad de no duplicar los puestos de trabajo y restructurar las funciones de las personas.

El resultado físico y final del análisis del puesto de trabajo es la descripción del puesto de trabajo que consiste en un documento dónde se identifica, define y describe un puesto en función de sus cometidos, responsabilidades, condiciones y especificaciones esenciales.

Normalmente, los elementos que contiene un documento como este son:

Datos del analista del puesto: nombre; fecha del análisis

Identificación del puesto: denominación, departamento…

Resumen del puesto: bajo las órdenes y la supervisión de quién se trabaja y qué misiones generales encomienda.

Cometidos y responsabilidades: detalle de los cometidos y de las responsabilidades del puesto.

Especificaciones y cualificaciones mínimas: listado de las competencias requeridas para desarrollar los cometidos y las responsabilidades del puesto (conocimientos, técnicas, habilidades, aptitudes, etc.).

Requisitos de cualificación mínima: nivel de estudios, cualificación técnica o experiencia laboral.

Otras cuestiones de interés.

NOTA: normalmente en las empresas pequeñas y/o medianas a veces no dejan claros los cometidos y responsabilidades que ha de desempeñar un trabajador, y a menudo resulta un problema para éste ya que no sabe exactamente qué hacer. En este punto la empresa puede encontrar a dos perfiles, a uno muy activo que va asumiendo todo tipo de trabajo y responsabilidad o bien a otro más pasivo qué cómo nadie le va marcando cada vez hace menos. Es muy importante que cada uno tenga sus funciones y responsabilidades muy claras.

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