El Modelo EFQM 2020

El estándar, implantado en muchas empresas en el mundo fue creado por la EFQM, con la finalidad de estandarizar el sistema de gestión de calidad, garantizando una mejor calidad de los productos y/o servicios de la empresa. En este artículo os quiero explicar, para aquellos que desconocen este modelo, o bien los que necesitéis saber los cambios incorporados en la nueva versión, los siguientes aspectos: ¿En qué consiste el modelo EFQM? ¿En qué se basa?  ¿Cómo se desarrolla? ¿Cuáles son los criterios del modelo? ¿Cómo se evalúa?

EFQM (“European Foundation for Qualitiy Management”) o Fundación Europea para la Gestión de la Calidad es una organización sin ánimo de lucro creada en el año 1988. Su a misión de impulsar la excelencia en la gestión de las empresas europeas, en el año 1991 estableció un marco de referencia que hoy se conoce como Modelo Europeo para la Gestión de la Calidad Total o Modelo Europeo de Excelencia Empresarial.

Se trata de un modelo práctico y no prescriptivo cuyo concepto fundamental es la autoevaluación basada en un análisis detallado del funcionamiento de la gestión de la organización usando como guía para ello los criterios del modelo. La nueva versión del modelo es del año 2020, y las empresas podrán acreditarse a partir del 1 de enero del 2020, de esta nueva versión. Como es muy reciente, y nos podemos encontrar empresas con la versión 2013 y otras que estén adaptando el sistema a la versión 2020; en este apartado se os explicará los criterios en los que se basa cada una de las versiones.

¿En qué se basa el Modelo EFQM 2020?

Las 5 claves del nuevo Modelo EFQM 2020 son:

La cultura organizativa sobresaliente facilita que las organizaciones gestionen e inspiren a las personas para ofrecer un valor objetivo y sostenible. Además, combina las creencias, la diversidad, el medio ambiente y el estilo de la organización.

El liderazgo efectivo mantiene a la organización fiel a su propósito y visión; defendiendo un enfoque de líderes a todos los niveles. Esto facilita una toma de decisiones eficaces, colaboración y trabajo en equipo.

La transformación y funcionamiento. Gestión del cambio. Está pensado para ayudar a las empresas a gestionar y hacer frente a los principales problemas que suelen surgir en el llamado entorno VUCA (“Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity”).

La flexibilidad y adaptabilidad a cualquier tipo de empresa, tamaño, sector, actividad, complejidad, realidad y geografía

El futuro. Este modelo ha sido diseñado teniendo en cuenta que los mercados cambian continuamente, para comprender los beneficios del análisis organizacional, las previsiones a futuro y la inteligencia predictiva para impulsar una verdadera transformación.

¿Cómo desarrollamos el Modelo EFQM 2020?

El modelo EFQM 2020, se centra en los tres anillos del “The Golden Circle” de Simon Sinek (Por qué, Cómo y Qué) y se estructura en 3 bloques y 7 criterios.

El primero (Por qué o Why) recoge el propósito de la organización, su visión, sus valores, su cultura y su dirección estratégica. Este es el ámbito de la DIRECCIÓN.

- ¿Por qué existe la organización?

- ¿Qué propósito cumple?

- De aquí deriva la Estrategia, es decir ¿Por qué esta estrategia es la correcta?

El bloque central (Cómo o How) recoge la ejecución de la organización a través de la implicación de los grupos de interés, la creación de valor sostenible y su capacidad transformadora. Este es el ámbito de EJECUCIÓN.

- ¿Cómo tiene la intención de cumplir con el propósito y estrategia?

El tercer bloque (Qué o What) recoge los resultados que la organización obtiene. Este es el ámbito de los RESULTADOS.

- ¿Qué la logrado hasta ahora?

- ¿Qué quiere lograr en el futuro?

¿Cuáles son los criterios del modelo EFQM 2020?

El modelo EFQM consta de 7 criterios y su hilo conductor fundamental muestra la conexión lógica entre el propósito, la estrategia de una organización y cómo esta es utilizada para ayudar en la creación del valor sostenible para sus grupos de interés clave y en la generación de resultados sobresalientes.

El modelo EFQM tiene 23 subapartados. La evaluación del Modelo, se basará en inspeccionar el grado de cumplimiento y madurez de estos subapartados.

Si desarrollamos de una forma global cada uno de los bloques, obtenemos lo siguiente:

DIRECCIÓN

Para que una organización logre y sostenga resultados sobresalientes que cumplen o exceden las expectativas de sus partes interesadas, se debe:

- Definir un propósito

- Crear una visión

- Desarrollar una estrategia centrada en la creación del valor sostenible

- Construir una cultura ganadora

Criterio 1: Propósito, visión, estrategia

El propósito de la organización:

- Explica por qué es importante su trabajo

- Establece el escenario para crear y brindar un valor sostenido para sus partes interesadas

- Proporciona un marco en el que asume responsabilidad de su contribución e impacto en el ecosistema en el que opera.

Visión de la organización:

- Describe lo que la organización intenta lograr a largo plazo

- Tiene la intención de servir como una guía clara para elegir los cursos de acción actuales y futuros.

- Proporciona, junto con el propósito, la base para establecer la Estrategia.

La Estrategia de la organización:

- Describe cómo pretende cumplir su propósito

- Detalla sus planes para lograr las prioridades estratégicas y acercarse a su visión.

El criterio 1 tiene 5 subapartados:

1.1 Definir propósito y visión

1.2 Identificar y comprender las necesidades de las partes interesadas

1.3 Comprender el ecosistema, capacidades propias y desafíos importantes

1.4 Desarrollar la estrategia

1.5 Diseñar e implementar un sistema de gestión de gobierno y desempeño

Criterio 2: Cultura organizacional y liderazgo

La cultura organizacional es la colección específica de valores y normas que comparten las personas y los grupos dentro de una organización que influyen, con el tiempo, la forma en que se comportan entre sí y con las partes interesadas claves fuera de la organización.

El liderazgo organizacional se relaciona con la organización como un todo en lugar de una persona o equipo que dirige desde la cima. Se trata que la organización actúe como líder dentro de su ecosistema, reconocida por otros como un modelo a seguir, en lugar de la perspectiva tradicional de un equipo superior que gestiona la organización.

El criterio 2 tiene 4 subapartados:

2.1. Dirigir la cultura de la organización y nutrirla de valores

2.2. Crear las condiciones para realizar el cambio

2.3. Habilitar la creatividad y la innovación

2.4. Unirse y comprometerse detrás del Propósito, la visión y la Estrategia.

EJECUCIÓN

Para que una organización logre y mantenga resultados sobresalientes que cumplan o superen las expectativas de sus partes interesadas, es necesario saber:

- Quienes son las partes interesadas en su ecosistema 

- Crear valor sostenible

- Impulsar los niveles de rendimiento necesarios para el éxito actual y, al mismo tiempo, impulsa mejora y la transformación necesarias para tener éxito en el futuro.

Criterio 3: Implicar a los grupos de interés

Una organización sobresaliente:

- Identifica los tipos y categorías específicos dentro de cada uno de sus grupos de interés clave.

- Utiliza su comprensión de las necesidades y expectativas de los grupos de interés para lograr un compromiso continuo.

- Involucra a los grupos de interés clave en la implementación de su estrategia y la creación de valor sostenible y reconoce las contribuciones que hacen.

- Construye, mantiene y desarrolla aún más la relación con las partes interesadas clave basada en la transparencia, la rendición de cuentas, el comportamiento ético y la confianza.

- Trabaja con sus partes interesadas clave para desarrollar un entendimiento común y enfocarse en cómo, a través de un desarrollo conjunto, puede contribuir y obtener la inspiración de los objetivos de desarrollo sostenible de las Naciones Unidas y las ambiciones del Pacto Mundial de las Naciones Unidas.

- Reúne activamente las percepciones de sus partes interesadas clave

- Evalúa su desempeño en relación con las necesidades de las partes interesadas clave y decide las acciones apropiadas que se tomarán para ayudar asegurar su futuro, tal y como lo perciben estas partes interesadas clave.

El criterio 3 tiene 5 subapartados:

3.1. Clientes: construir relaciones sostenibles

3.2. Personas: atraer, involucrar, desarrollar y retener

3.3. Empresas y partes interesadas gubernamentales: soporte continuo seguro y sostenido

3.4 Sociedad: contribuir al desarrollo, bienestar y prosperidad

3.5 Socios y proveedores: construir relaciones y garantizar el apoyo para crear valor sostenible.

Criterio 4: Crear valor sostenible

Una organización sobresaliente reconoce que la creación de valor sostenible es vital para su éxito a largo plazo y fortaleza financiera.

Los clientes, en la mayoría de los casos, segmentados de manera apropiada, son el grupo objetivo para la creación de valor sostenible, aunque algunas organizaciones también pueden centrarse en las partes interesadas clave seleccionadas dentro de su sociedad p segmentos de partes interesadas de negocios y gobiernos.

Una organización debe reconocer que las necesidades de las partes interesadas clave pueden cambiar con el tiempo y que es importante recopilar y analizar los comentarios para mejorar y cambiar sus productos, servicios o soluciones.

Se reconoce que los planes de la organización para hoy y el futuro pueden correr paralelamente o superponerse a veces, dependiendo de la naturaleza del negocio.

El criterio 4 tiene 4 subapartados:

4.1. Diseñar y crear valor

4.2. Comunicar y vender el valor

4.3. Entregar el valor

4.4. definir e implementar la experiencia general

Criterio 5: gestionar el funcionamiento y la transformación

Ahora y en el futuro, una organización debe ser capaz de cumplir los siguientes dos requisitos importantes al mismo tiempo:

- Debe gestionar con éxito sus operaciones comerciales actuales (conducción del rendimiento).

- Debe gestionar los cambios constantes dentro y fuera de la organización (conducción de la Transformación).

La combinación de las dos confirma la necesidad que la organización cumpla hoy y se prepare para el futuro.

Los elementos principales para permitir el rendimiento y la transformación son la innovación y la tecnología, la importancia cada vez mayor de los datos, la información y el conocimiento y el uso enfocado de activos y recursos.

El criterio 5 tiene 5 subapartados:

5.1. Impulsar el rendimiento y gestionar el riesgo

5.2. Transformar la organización para el futuro

5.3. Impulsar la innovación y utilizar la tecnología.

5.4. Aprovechar datos, información y conocimiento

5.5. Administrar activos y recursos

RESULTADOS

Este bloque es lo que la organización ha logrado en relación con los otros dos bloques: Dirección y Ejecución.

Una organización proporciona datos de los resultados de:

- Percepción de los grupos de interés

- Crear valor sostenible

- Conducción del rendimiento y de la transformación.

Criterio 6: Percepción de los grupos de interés

Este criterio se centra en:

- Los resultados basados en los comentarios de las partes interesadas clave sobre sus experiencias personales al tratar con la empresa, y sus percepciones.

- En la obtención de las percepciones por diferentes fuentes (reuniones, encuestas, prensa, redes sociales, informes…)

- Se debe tener en cuenta que las percepciones pueden ser moldeadas por la reputación, impacto ambiental y social de la organización.

Por lo tanto, una organización:

- Sabe el éxito obtenido tras la ejecución de su estrategia para satisfacer las necesidades y expectativas de sus partes interesadas clave.

- Utiliza su análisis de su rendimiento pasado y actual para predecir su rendimiento futuro.

- Utiliza resultados clave de percepción de los interesados para mantenerse informada e influir en su dirección actual y la ejecución de su estrategia.

Ejemplos de resultados en relación a la percepción de los grupos de interés son:

- Resultados de la percepción del cliente

- Resultados de la percepción de personas

- Resultados de la percepción empresas y partes interesadas gubernamentales

- Resultados de la percepción de la sociedad

- Resultados de la percepción de socios y proveedores.

Este criterio se concentra en los resultados vinculados en el desempeño de la organización. La organización utiliza estos resultados para monitorear, comprender, mejorar su desempeño y para pronosticar el impacto que este desempeño tendrá tanto en las percepciones de sus partes interesadas como en sus ambiciones estratégicas futuras. Para poder lograrlo la organización debe:

- Utilizar indicadores financieros y no-financieros para ayudarlo a medir su desempeño estratégico y operativo.

Comprende los vínculos entre las percepciones de las partes interesadas y el rendimiento real, y es capaz de predecir, con un alto grado de certeza cómo evolucionará el rendimiento futuro.

- Considera las necesidades y expectativas actuales y futuras de las partes interesadas.

- Comprende las relaciones causa y efecto que impactan en el rendimiento.

- Utiliza los resultados actuales para pronosticar sobre los futuros.

Criterio 7: rendimiento estratégico y operativo

Los indicadores de desempeño estratégico y operativo son:

- Logros de su propósito y creación del valor sostenible

- Rendimiento financiero

- Cumplimiento de las expectativas de las partes interesadas

- Logro de los objetivos estratégicos

- Logros en la conducción del rendimiento y transformación 

- Medidas predictivas para el futuro

¿Cómo se evalúa el Modelo para poderse Acreditar?

El Modelo se evalúa, tanto esta nueva versión como la anterior, mediante el esquema REDER. 

El Esquema Lógico REDER constituye una poderosa herramienta de gestión y un esquema de evaluación que proporciona un enfoque estructurado para analizar el rendimiento de cualquier organización. 

De acuerdo a la lógica REDER, toda organización debe: 

- Establecer los resultados a alcanzar. 

- Planificar y desarrollar los enfoques adecuados que le permitan lograr los objetivos planteados. 

- Desplegar los enfoques a lo largo de la organización, asegurando su correcta implantación. 

- Evaluar, revisar y perfeccionar los enfoques a través del seguimiento y análisis de los resultados, el aprendizaje y la mejora continua.

El círculo REDER en la versión 2020, se actualiza teniendo en cuenta el ritmo que demanden los grupos de interés y no necesariamente en ciclos de, al menos, tres años de rendimiento positivo y sostenido, como sucedía en el Modelo del 2013.

Cada uno de los tres bloques principales, Dirección, Ejecución y resultados, tienen una tabla de análisis, que se tendrá que seguir para evaluar cada uno de los aspectos, y obtener al final una puntuación por bloque y global.

En artículos posteriores, os explicaré las similitudes y diferencias entre este modelo y un sistema de gestión, basado, por ejemplo en la norma ISO 9001:2015; así como otros aspectos de interés para ampliar vuestros conocimientos de este Modelo.