Análisis de Causa Principal (ACP) aplicada a la Gestión de Riesgos

En este artículo os voy a explicar en qué consiste, mediante un ejemplo práctico, el Análisis de Causa Principal (ACP) a la Gestión de Riesgos en los Sistemas de Gestión. Esta técnica está incluida en las 42 técnicas y herramientas que propone la norma ISO/IEC 31010 "Gestión del riesgo. Técnicas de evaluación del riesgo".

Esta herramienta es una técnica de gestión de riesgos y mejora de procesos que busca identificar las causas fundamentales de un problema o evento no deseado.

Se inicia identificando el problema, se recopilan datos, se analizan las causas superficiales y luego se profundiza para identificar las causas raíz.

El objetivo es desarrollar acciones correctivas efectivas para prevenir la recurrencia del problema y mejorar el desempeño. Es muy probable que en algunos casos las causas correctivas propuestas no sean del todo efectivas, con lo que será necesario volver analizar las causas que han ocasionado el problema y volver a establecer nuevas acciones que puedan mitigar o eliminar el problema (ciclo de mejora continua).

Esta técnica es fundamental para comprender por qué ocurren los problemas y no solo tratar los efectos que ocasiona el problema. Si nos centramos únicamente en actuar sobre los efectos evidentes que ha ocasionado el problema, es muy probable que vuelva a ocurrir, ya que no estaremos actuando sobre aquello que causa el problema.

En relación a la gestión de riesgos, esta técnica es útil para identificar las causas de los posibles riesgos. A partir de aquí, se pueden establecer acciones correctivas que actúen sobre las posibles causas reales que puedan ocasionar dicho riesgo. Esta técnica, necesita de técnicas o herramientas adicionales, ya sean como apoyo, para identificar las causas, o bien otras para establecer los criterios de evaluación de los riesgos. 

Esta herramienta tiene tres posibles maneras de denominarse en función de su uso:

- Análisis de Causa Principal (ACP). La principal finalidad de aplicar esta herramienta es la valoración de las pérdidas debidas a diversos tipos de fallas

- Análisis de Falla de Causa Principal (AFCP). En este caso se centra en analizar la causa principal que ocasiona las fallas en un proceso de fabricación industrial.

- Análisi de pérdida se relaciona con las pérdidas financieras o económicas debido a factores externos o catástrofes.

¿En qué ocasiones se utiliza esta herramienta?

Esta herramienta es ámpliamente utilizada, especialmente en los campos siguientes:

Campo Seguridad y salud: se aplica para realizar investigaciones de accidentes. Por ejemplo, imaginemos que en una obra de construcción ha ocurrido un accidente laboral en el que un trabajador sufrió una lesión grave al operar una máquina. 

Campo de los sistemas tecnológicos: se aplica en relación con la confiabilidad y el mantenimiento. Por ejemplo, imaginemos que una empresa opera un centro de datos crítico que almacena información esencial para su operación. En los últimos meses, han experimentado fallas recurrentes en su sistema de almacenamiento de datos, lo que ha llevado a interrupciones en el acceso a la información.

Campo de la producción: se aplica en el control de la calidad en la fabricación industrial. Por ejemplo, imaginemos una empresa de fabricación de tornillería que depende de la adquisición de materia prima de un proveedor específico. Esta empresa ha experimentado interrupciones en el suministro de estos materiales, lo que ha afectado negativamente su producción y plazos de entrega.

Campo de procesos: se aplica en los procesos de negocio. Supongamos que una empresa de logística ha experimentado retrasos constantes en la entrega de productos a sus clientes en los últimos meses, lo que ha resultado en insatisfacción de los clientes y pérdida de contratos.

Campo de los sistemas de gestión: se aplica para análisis complejos sobre todo en la gestión de riesgos, gestión del cambio y en el análisis de los sistemas.

Etapas del análisis:

1. Asignar a un grupo de expertos. Se asigna un grupo de expertos en el campo y en la empresa donde se va aplicar este análisis. Los expertos pueden ser tanto internos como externos. Los expertos serán los encargados de realizar el análisis de la causa principal.

2. Establecer el alcance y los objetivos del análisis. En la etapa de establecer objetivos y alcance en el Análisis de Causa Principal (ACP), se definen objetivos específicos y medibles, se delimita el alcance de análisis, se identifican los recursos disponibles, se establecen plazos, se comunica con las partes interesadas y se implementa un sistema de documentación. Esta fase es esencial para enfocar el análisis de manera efectiva, asegurar la eficiencia en el uso de recursos y garantizar la mejora continua en la empresa al identificar y resolver las causas fundamentales de los problemas.

3. Recolección de los datos y las evidencias derivadas de la falla o pérdida. El punto de partida es cualquier evidencia que se genere al detectar la falla o la pérdida. También es importante considerar los datos de otras fallas o pérdidas parecidas que hayan sucedido en la empresa anteriormente, así como la experiencia de los expertos que participan.

4. Realizar el análisis estructurado para determinar la Causa principal, para ello se suelen aplicar otras técnicas como por ejemplo: la técnica de los 5 porqués, análisis de modo y efecto de falla, análisis de árbol de fallas, diagrama de Ishikawa o diagrama de pescado, Diagrama de Pareto y mapeo de la Causa principal. Todos estos datos recopilados, tras su análisis, serán la base para elaborar la hipótesis a partir de la cual se elaborarán las acciones correctivas que puedan mitigar o eliminar la causa principal que ha ocasionado el problema (falla o pérdida).

5. Desarrollar soluciones y establecer acciones correctivas. Con base en el análisis, se generan soluciones para abordar la causa principal del problema.

6. Planificar las acciones correctivas, asignando los recursos, plazos y responsables para llevarlas a cabo.

7. Implementar las acciones correctivas tal y como se ha establecido en la planificación.

8. Hacer un seguimiento periódico y medir la eficacia de las acciones correctoras aplicadas.

9. Conclusiones:

8a. Si se considera que las medidas no han sido efectivas, se debe volver a realizar el análisis sobre cuál es la causa principal o bien si las acciones correctivas propuestas no eran adecuadas para eliminar el problema ocasionado por dicha causa.

8b. Dar por cerrado el análisis, archivando toda la documentación generada en todo este proceso, como por ejemplo, la documentación de los datos y evidencias recolectadas, las hipótesis consideradas, las conclusiones sobre la causa principal más probable de la falla o pérdida, las acciones correctoras aplicadas y su planificación.

En la siguiente figura se puede visualizar las etapas del análisis:

Ejemplos práctico de aplicación

Escenario: Accidente Laboral en una Obra de construcción

Imaginemos que en una obra de construcción ha ocurrido un accidente laboral en el que un trabajador sufrió una lesión grave al operar una máquina. La Dirección de la empresa decide utilizar el Análisis de Causa Principal (ACP) para investigar el incidente y mejorar la seguridad en el lugar de trabajo.

Pasos de Aplicación del ACP:

Designación del Equipo de Expertos. Se forma un equipo de expertos en seguridad y salud ocupacional, que incluye personal interno con conocimientos en seguridad y un experto externo si es necesario. Este equipo será responsable de llevar a cabo el análisis.

Establecimiento de Objetivos y Alcance. El objetivo principal es identificar la causa raíz del accidente y tomar medidas para prevenir incidentes similares en el futuro. El alcance del análisis se limita al incidente en cuestión, el proceso y las prácticas laborales relacionadas.

Recolección de Datos y Evidencias. El equipo de expertos recopila toda la información disponible sobre el incidente, incluyendo informes de testigos, registros de seguridad, manuales de operación de la máquina y datos sobre la capacitación del trabajador. También se entrevista al trabajador afectado y a quienes estaban presentes en el momento del accidente.

Análisis Estructurado. Se aplican diversas técnicas, como el método de los "5 Porqués" y el diagrama de Ishikawa, para identificar las causas inmediatas y subyacentes del accidente. Se descubre que la causa inmediata fue un error humano al operar la máquina, pero las causas subyacentes incluyen falta de capacitación adecuada, falta de procedimientos de seguridad claros y una máquina que no estaba funcionando correctamente.

Desarrollo de Soluciones y Acciones Correctivas. Con base en el análisis, se desarrollan soluciones. En este caso, se decide:

- Proporcionar capacitación adicional al personal que opera la máquina.

- Supervisiones periódicas de los trabajadores sobre su manejo de maquinaria.

- Revisar y actualizar los procedimientos de seguridad.

- Realizar un mantenimiento preventivo regular en la máquina para evitar fallos.

- Implementar una revisión más rigurosa de la formación y competencia del personal.

Planificación de Acciones Correctivas. Se establecen planes detallados para implementar las soluciones, asignando responsabilidades y plazos para cada acción.

Implementación de Acciones Correctivas. Se ejecutan las acciones según el plan.

Seguimiento y Evaluación. Se realiza el seguimiento periódico las acciones correctivas para asegurarse de que se están llevando a cabo según lo previsto y se evalúa su efectividad en la prevención de incidentes similares. La efectividad se deberá medir con el paso del tiempo, verificando que las acciones correctivas aplicadas hagan disminuir el número de accidentes laborales de este mismo tipo en relación a un plazo de tiempo anterior establecido. En el caso que el indicador no muestre la mejoría prevista se deberá volver a realizar el análisis y establecer nuevas soluciones que eliminen la causa principal por la que se producen estos accidentes.

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Auditoría remota de un Sistema de Gestión

¿Es posible realizar auditorías internas y/o externas de forma remota? ¿Qué aspectos debemos tener en cuenta? ¿Existe alguna normativa al respecto? En este artículo se contestarán estas y otras preguntas relacionadas con la realización de auditorías a distancia.

Las auditorías virtuales se llevan a cabo cuando una organización realiza su trabajo o presta servicios a través de un entorno en línea que permite a las personas ejecutar procesos sin importar su ubicación física. Esto puede incluir el uso de la intranet de la empresa, servicios de "computación en la nube" u otros sistemas similares. A menudo, se hace referencia a una auditoría realizada en un entorno virtual como una auditoría virtual.

Por otro lado, las auditorías remotas se enfocan en el uso de la tecnología para recopilar información, entrevistar a los auditados y llevar a cabo los procesos de auditoría cuando las reuniones "cara a cara" no son posibles o no son convenientes. Este enfoque permite a los auditores conectarse con los auditados de manera efectiva, sin importar su ubicación geográfica. Este sistema ha sido de especial ayuda en los años de pandemia donde era imposible la realización de auditorías físicas.

Las auditorías remotas pueden ser especialmente útiles en situaciones en las que los viajes son costosos, peligrosos o simplemente no prácticos. Además, pueden ser muy útiles en situaciones en las que se requiere una auditoría rápida y precisa. En tales casos, la tecnología puede permitir que los auditores recopilen la información necesaria en tiempo real y realicen su trabajo de manera eficiente.

En el anexo 4.15c “actividades de auditoría virtual” y el anexo 4.16 "Auditoría de actividades y ubicaciones virtuales" de la norma ISO 19011:2018 "Directrices para la auditoría de los sistemas de gestión", se recomienda incluir en este tipo de auditoría los siguientes aspectos:

Uso de protocolos de acceso remotos, incluyendo los dispositivos y software. Para hacer auditorías remotas, se necesitan dispositivos y software especiales para acceder al sistema de la empresa y consultar los documentos necesarios. La empresa debe otorgar permisos específicos de acceso al auditor para que pueda hacerlo de forma remota. En algunos casos, el auditor debe instalar una aplicación para acceder al sistema, pero en otros, solo necesita una plataforma de video llamada segura para compartir pantalla y visualizar los documentos. Siguiendo estos requisitos, se pueden realizar auditorías remotas eficaces para ayudar a la empresa a cumplir con las regulaciones y mejorar su desempeño.

Se deben realizar verificaciones técnicas antes de la auditoría para resolver cuestiones técnicas. Sobre todo en los casos donde el auditor tiene que instalarse un determinado software o aplicación, ya que no estará familiarizado con ello, y puede que le surjan dudas o problemas a la hora de acceder.

Planes de contingencia ante una incidencia en la comunicación. En la reunión de apertura de la auditoría, tanto el auditor como el auditado, deberían acordar los planes de contingencia a contemplar en el caso de producirse una incidencia en la comunicación durante la conexión remota. Por ejemplo, en el caso de no poder conectarse por problemas técnicos en un momento dado del proceso, acordar cuándo y cómo se va a recuperar el tiempo que no se ha podido auditar.

Otro punto importante, es la competencia del auditor en la realización auditorías remotas, incluyendo los siguientes aspectos:

- Es necesario contar con habilidades técnicas para utilizar adecuadamente los equipos electrónicos necesarios, otras tecnologías, el software y las plataformas acordadas por ambas partes para establecer una comunicación fluida durante la auditoría.

- Experiencia en realizar reuniones de forma virtual, así como saber cómo proporcionar los enlaces a la reunión, con la finalidad que ambas partes puedan conectarse de forma segura y ágil.

En la reunión de apertura de una auditoría remota, se deberían incluir y acordar los siguientes aspectos:

- Los riesgos y oportunidades asociados con las auditorías virtuales.

- El auditor y el auditado deben asegurarse que están aplicando protocolos acordados por ambas partes de acceso remoto, incluyendo los dispositivos y software.

- El uso de planos, diagramas o listados de las ubicaciones remotas de los archivos y documentos del sistema.

- Facilitar la prevención de interferencias e interrupciones en la señal por ruidos de fondo. En estas ocasiones, por ambas partes, eligen realizar las conexiones desde despachos o habitaciones en las que no tengan un ruido de fondo.

- El auditor deberá pedir permiso por adelantado para tomar capturas de pantalla de documentos o cualquier tipo de grabación, con la finalidad de garantizar la privacidad, seguridad y confidencialidad del auditado.

- En caso de que surja un contratiempo durante el acceso remoto, es importante que el auditor revise la situación con el auditado. De esta manera, se puede llegar a un acuerdo sobre la mejor forma de proceder, ya sea interrumpiendo la auditoría, reprogramándola o continuando con ella

- Durante las pausas de la auditoría, ambas partes deberían parar la videollamada (video y voz) para asegurar la confidencialidad y la privacidad durante estos recesos.

Habitualmente, la metodología de una auditoría remota es la siguiente:

El auditor se entrevista con el interlocutor de la empresa a través de una videoconferencia. Durante la sesión, el auditado compartirá la pantalla para permitir que el auditor pueda revisar y verificar los documentos de la empresa de la misma manera que lo haría durante una auditoría presencial. Para ello, la empresa deberá tener digitalizados los diferentes documentos del sistema. Además, el auditor puede solicitar entrevistar a empleados clave y verificar el funcionamiento de procesos específicos. En tales situaciones, el auditado deberá enfocar la cámara en la tarea solicitada para que el auditor pueda verificar la metodología descrita en los procedimientos de la empresa. Como en las auditorías presenciales, el auditor deberá preparar el informe final de auditoría, y presentarlo en la reunión de cierre o final (de forma remota) para aprobarlo por ambas partes. En estos casos la firma del informe se realiza también de forma remota mediante la firma o certificado digital.

En la siguiente tabla se puede observar un breve resumen de los aspectos descritos en este artículo:

La auditoría remota se realiza principalmente para cumplir con las restricciones de tiempo y distancia, lo que hace que la auditoría presencial sea difícil o imposible. Aunque la auditoría remota ofrece una solución práctica en estas situaciones, también puede presentar algunos desafíos, como la falta de acceso a ciertas áreas de la empresa o limitaciones en la calidad de la conexión a internet.

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Herramienta de Ciclo de mejora continua (PHVA) en una auditoría

En este artículo os quiero proporcionar una herramienta de mejora continua que se puede aplicar al proceso de auditoría, tanto desde el punto de vista del auditor como desde el auditado. Para ello, primero os introduciré en qué consiste y en segundo lugar cómo se puede aplicar en cada caso.

¿En qué consiste el ciclo de Mejora Continua?

El Ciclo de Deming también es denominado ciclo de mejora continua, consiste en una secuencia lógica de cuatro pasos que se repiten continuamente.

Los cuatro pasos son:

PHVA: Planificar, Hacer, Verificar y Actuar (En español)

PDCA: Plan, Do, Check and Accion (en inglés)

A veces también se le conoce como el ciclo PDCA.

Por lo tanto, es una herramienta sencilla y potente para asegurar la mejora continua en el que permite que todos los procesos de la empresa puedan mejorarse y optimizarse.

Todas las normas ISO que describen los sistemas de gestión están basadas en este ciclo, cuya finalidad en la de la mejora continua de la gestión de los procesos de la empresa.

Origen de la herramienta

La metodología Deming toma su nombre de Edward Deming, un estadístico y consultor de gestión que promovió la idea de que la calidad de los productos y servicios de una empresa debe considerarse desde el diseño y mejorarse de forma continua. Para ello, es necesario contar con el apoyo y respaldo de la Alta Dirección de la empresa.

Deming estableció 14 puntos que las empresas deben cumplir para garantizar la calidad intrínseca de sus productos y servicios. Estos puntos incluyen desde la creación de constancia en la mejora de productos y servicios, hasta la eliminación de barreras entre departamentos y la formación y capacitación del personal.

Además, Deming creó una metodología de mejora continua de procesos, conocida como el ciclo PDCA (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar), que se convirtió en la base de la calidad moderna y sobre la que se basan normas como la ISO 9001. Esta metodología busca mejorar los procesos de forma continua, identificando y eliminando los problemas que afectan la calidad de los productos y servicios.

El ciclo PDCA se aplica también a la herramienta de auditoría, que se considera un proceso en sí mismo. De esta manera, se puede aplicar la metodología Deming para mejorar continuamente el proceso de auditoría y garantizar la calidad de los resultados.

En resumen, la metodología Deming es una filosofía de mejora continua que busca garantizar la calidad intrínseca de los productos y servicios de una empresa, y que se aplica tanto al diseño de los mismos como a los procesos que los sustentan. Esta metodología ha sido ampliamente adoptada en todo el mundo y ha demostrado ser efectiva en la mejora de la calidad y la eficiencia de las empresas que la aplican.

Beneficios de aplicar el ciclo de mejora continua

- Ayuda a identificar y a eliminar los problemas presentes en la organización.

- Da una garantía de la gestión efectiva de los procesos de la empresa.

- Suprime el trabajo innecesario al optimizar los procesos.

Las cuatro etapas del ciclo de Deming

Etapa 1. Planificar (Plan)

En esta etapa, se debe definir claramente qué es lo que se quiere mejorar y cuáles son los objetivos específicos que se persiguen. Para ello, se deben formular estrategias que permitan abordar de manera efectiva las causas de los problemas identificados. Estas estrategias deben incluir el uso de recursos físicos, económicos y humanos adecuados, así como la definición de una metodología apropiada para llevar a cabo la mejora del proceso.

Es importante establecer índices que permitan medir el progreso de las diferentes actividades, con el fin de realizar un seguimiento y control exhaustivo antes y después de aplicar las medidas establecidas. De esta manera, se pueden detectar posibles desviaciones y corregirlas a tiempo.

Etapa 2. Hacer (Do)

En esta fase, se deben llevar a cabo los pasos definidos en la etapa de planificación. Para ello, se requiere un equipo multidisciplinario, compuesto por personas de diferentes departamentos o áreas de la empresa, que trabajen conjuntamente para implementar las estrategias definidas. La Dirección debe respaldar las necesidades del equipo y participar en la toma de decisiones, garantizando la asignación de los recursos necesarios y el apoyo ante posibles desviaciones.

Es fundamental aplicar la metodología planificada para garantizar la correcta gestión de los procesos involucrados. En caso de que surjan problemas durante la implementación, se deben tomar medidas preventivas o correctivas para garantizar que se cumplan los objetivos establecidos.

Etapa 3. Verificar (Check)

En esta fase, se debe verificar el progreso y analizar estadísticamente los datos procedentes del monitoreo del proceso a mejorar. Es fundamental entender las causas de las desviaciones respecto a lo planificado y analizar la situación antes y después de aplicar los cambios.

Es necesario detectar las incidencias después del cambio y eliminar el trabajo innecesario para mejorar el proceso.

Etapa 4. Actuar (Action)

En esta última etapa, se deben establecer acciones de mejora basadas en la retroalimentación obtenida. Estas acciones pueden ser preventivas o correctivas y deben garantizar los resultados esperados. Además, dado que los procesos deben estar en mejora continua, se debe comenzar de nuevo el ciclo para introducir nuevas mejoras.

En resumen, el ciclo de mejora continua es un proceso que implica la planificación, implementación, verificación y acción para mejorar los procesos empresariales y garantizar que se alcancen los objetivos establecidos. Es un proceso continuo y dinámico que requiere la colaboración de todo el equipo y el respaldo de la Dirección para lograr una gestión efectiva y eficiente de los procesos.

Aplicación del ciclo de mejora en el proceso de auditoría

Esta herramienta se puede aplicar:

- Al programa de auditoría. En este caso sería aplicable por el auditado, ya que es el responsable de la gestión del programa.

- Al proceso de evaluación de la auditoría. En este caso sería aplicable al auditor. ya que es el que se encarga de planificar la propia auditoría y de llevarla a cabo. En este artículo, proporcionaré un ejemplo aplicado al segundo caso. Al seguir las mismas directrices, deberían ser capaces de aplicarlo al programa de auditoría también. Si tienen alguna dificultad, pueden indicármelo en los comentarios del artículo y lo incluiré en otro artículo del blog.

Ejemplo: Ciclo de mejora aplicado al proceso de evaluación

La auditoría es un proceso crítico para garantizar la eficacia y la eficiencia de una organización, y el uso del ciclo de mejora continua (también conocido como PDCA) puede mejorar la calidad del proceso de auditoría en sí mismo.

La aplicación del ciclo de mejora continua en el proceso de auditoría implica identificar las áreas de mejora, definir un plan de acción para mejorar el proceso, implementar los cambios necesarios y finalmente, evaluar y medir los resultados para asegurarse de que se han alcanzado los objetivos deseados.

En la fase de Planificación del ciclo (planificar), con la información proporcionada por el auditado en el programa de auditoría, el auditor elabora el plan de auditoría, el cuál debe incluir los objetivos de la auditoría, establecer los criterios de evaluación y la metodología aplicar dentro del alcance establecido. Siguiendo el plan de auditoría en la reunión de apertura se comparte y consensua con el auditado las actividades que se contemplan realizar y, si es preciso, se aplican los cambios oportunos en el plan de auditoría.

En la fase de Ejecución del ciclo (hacer), se lleva a cabo la auditoría y se recopilan los datos necesarios (hallazgos, evidencias, documentación, entrevistas...). Durante esta fase, también se pueden identificar problemas o desviaciones en el proceso de auditoría que deben abordarse en la fase de Mejora.

En la fase de Verificación del ciclo (verificar), se analizan los resultados de la auditoría y se comparan con los criterios de evaluación establecidos en la fase de Planificación. Se elabora el informe de auditoría y el pliego de acciones correctoras. Si se han identificado áreas de mejora, se puede implementar un plan de acción en la fase de Mejora.

En la fase de Mejora del ciclo (actuar), se implementan los cambios necesarios para mejorar el proceso de auditoría y se monitorean los resultados para asegurarse de que se han alcanzado los objetivos deseados. Estos cambios pueden incluir la implementación de nuevas políticas o procedimientos, la mejora de la capacitación del personal o la adopción de nuevas tecnologías.

En el siguiente esquema podéis visualizar las diferentes etapas y que acciones se realizan en cada una de ellas:

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Diagrama de Gantt aplicado en la Auditoría de los Sistemas de Gestión

En este artículo, os quiero mostrar una herramienta muy útil, que nos sirve para planificar la ejecución de los requisitos a verificar en una auditoría correspondiente a una norma de referencia asociada a un sistema de gestión. Por lo tanto, intentaré aclarar ¿Qué es un diagrama de Gantt? ¿Cómo se puede utilizar la herramienta para el control de la ejecución del proceso de auditoría? y finalmente, ¿Qué información nos aporta el uso de esta herramienta?

¿En qué consiste el Diagrama de Gantt?

El Diagrama de Gantt o cronograma de barras es una útil herramienta gráfica cuyo objetivo es exponer el tiempo de dedicación previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado. Se puede utilizar para todas aquellas tareas que se deban planificar. 

El ingeniero Henry L. Gantt desarrolló el Diagrama de Gantt con el propósito de solucionar el problema de la planificación de actividades, es decir, su distribución según un calendario, para que fuera posible visualizar el período de duración de cada tarea, sus fechas de inicio y finalización, y el tiempo total necesario para completar un proyecto.

Esta herramienta permite monitorear el progreso de cada tarea al proporcionar información sobre el porcentaje completado de cada una, así como el grado de avance o retraso con respecto al plazo previsto.

El Diagrama de Gantt se presenta en una tabla, donde:

El eje horizontal muestra una escala de tiempo adecuada al proyecto en cuestión.

En el eje vertical se describen las tareas que componen el proyecto. Cada tarea se representa mediante una línea horizontal cuya longitud es proporcional a su duración, medida en relación a la escala definida en el eje horizontal.

¿Cómo se puede utilizar la herramienta para el control de la ejecución del proceso de auditoría?

El auditor puede utilizar esta herramienta para realizar el seguimiento del plan de auditoría a medida que se van verificando los requisitos. Como se explicó en un artículo anterior, el plan de auditoría consiste en indicar, además de otros aspectos, en los días que dura el proceso de auditoría, las actividades que se van a verificar. A continuación se puede observar cómo se puede emplear la herramienta en un plan de auditoría:

Para simplificar la tabla anterior, no se han incluido todos los requisitos de la norma que deben ser auditados. El auditor debe adaptar la elaboración del plan de auditoría a las necesidades y disponibilidad de los recursos de la empresa, y coordinarse con el auditado para no entorpecer la producción. Además, se debe asegurar disponer del tiempo y recursos necesarios para verificar cada uno de los requisitos de la norma. Si el responsable de proceso encargado de proporcionar la información no está disponible, el auditor debe reprogramar los horarios para garantizar que se verifiquen todos los requisitos de la norma.

Es necesario incluir en la planificación el tiempo destinado a desplazamientos entre centros, las entrevistas, la verificación de los procesos productivos y los cursos obligatorios de seguridad y salud para el auditor, a fin de poder visitar las instalaciones. También se deben considerar los recursos necesarios para llevar a cabo cada una de las verificaciones requeridas en el proceso de auditoría, incluyendo la presencia de trabajadores clave que aporten la información necesaria para obtener las conclusiones, evidencias y hallazgos que reflejen la realidad de la empresa. Si las conclusiones son erróneas, la auditoría no cumplirá su finalidad de mejorar el sistema y hacerlo más efectivo y eficiente.

Es importante que el auditor revise y ajuste la planificación a medida que la auditoría avanza, en función de los imprevistos que puedan surgir.

Uso de la herramienta en el control del Sistema de Gestión

El Diagrama de Gantt también es una herramienta muy útil como control de la planificación de las actividades en los diferentes sistemas de gestión. Si queréis ver en qué procesos de la empresa podéis utilizarlo, podéis consultar el siguiente enlace: Herramienta de planificación: Diagrama de Gantt

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Lista de verificación o Check-list en una auditoría

En este artículo os voy a explicar la utilidad de la herramienta del check-list para aplicarla en las auditorías, así como un ejemplo de formato que os puede resultar útil, aplicado a un requisito concreto de la norma ISO 9001:2015 (Sistema de Gestión de Calidad).

Las listas de verificación o listas de control consisten en un formato para realizar acciones repetitivas que hay que verificar. Con la ayuda de esta lista vamos a comprobar de una forma ordenada y sistemática el cumplimiento de los requisitos que contiene la lista. Esta técnica de recogida de datos se prepara para que su uso sea fácil e interfiera lo menos posible con la actividad de quien realiza el registro.

Las listas de verificación también pueden denominarse listas de chequeo, listas de comprobación, listas de control, "check-list".

La lista de verificación se utiliza normalmente para el control de los procesos en tiempo real. Generalmente, se trata de una tabla donde se puede registrar, analizar y presentar los resultados de una manera sencilla. Cuando se elabora una lista de verificación debemos exponer los requisitos y poder dar respuesta de su cumplimiento de la forma más sencilla posible. Debe ser un documento sencillo de interpretar y fácil y rápido de rellenar.

Esta herramienta es ampliamente utilizada para el control y análisis de los sistemas de gestión, tanto que forma parte del grupo de las 7 herramientas de la calidad que son: el histograma, el diagrama de Pareto, el diagrama de flujo, el diagrama de Ishikawa o diagrama causa-efecto, los gráficos de control, el diagrama de correlación y la lista de verificación o "check-list".

En el proceso de auditoría, esta herramienta puede ser especialmente útil para:

- Para verificar que los diferentes aspectos que debe cumplir un determinado requisito se cumplen.

- Anotar los hallazgos encontrados asociados a un determinado requisito.

- Asegurarse que se ha verificado cada uno de los puntos de la norma y no se producen olvidos.

- Anotar las referencias documentales que sirven como evidencia para el cumplimiento de un determinado requisito.

- Anotar las preguntas a realizar en las diferentes entrevistas, así como, las conclusiones obtenidas.

Al final, esta herramienta será extremadamente útil para obtener la información necesaria del proceso y la que se utilizará para elaborar el informe de auditoría final.

La información mínima que debería tener es la siguiente:

- Nombre y apellidos del auditor y función dentro del equipo auditor.

- Norma de referencia en la que se basa el sistema de gestión que se va auditar.

- Requisitos a verificar, incluyendo los aspectos a verificar dentro de un mismo requisito.

- Metodología a utilizar: correcto/incorrecto, aceptable/no aceptable, apto/no apto...

- Registrar la evidencia indicando si es correcto o no.

- Descripción de los hallazgos encontrados.

De forma opcional también se puede incluir:

- Referencias de la información documentada verificada.

- Referencias de las evidencias documentales que posteriormente se incluirán en el informe de auditoría.

- Cuestiones a tener en cuenta al entrevistar a los trabajadores para verificar un determinado proceso.

Los pasos para elaborar una lista de verificación son los siguientes:

1. Disponer del programa y plan de auditoría. Saber cuál va a ser la norma de referencia y cómo se va a planificar todo el proceso de auditoría.
2. Determinar el alcance de la auditoría y los objetivos. Es decir qué requisitos y qué procesos se van a evaluar.
3. Diseñar el formato de verificación, pensando muy bien los campos que se van a incluir en función de la información que se quiera obtener del proceso de auditoría.
4. Incluir un apartado para cada requisito que se quiera verificar.
5. Incluir para cada requisito una serie de aspectos que se deban comprobar para llegar analizar si se cumple el requisito o bien si se detecta alguna desviación.
6. Tomar nota de la información en el formato de la verificación.
Incorporar la información en el informe de auditoría.

A continuación os muestro un ejemplo de un formato check-list asociado a un requisito de la norma ISO 9001:2015:

Recordad que si disponéis un formato y lo utilizáis, lo tendréis que incorporar en vuestros procedimientos de auditor, explicando la metodología a seguir, cómo y cuando se aplica esta herramienta. Para ello, también deberéis aplicar el encabezado correspondiente con toda la información necesaria como la identificación del documento, la fecha del formato y su edición. Además es importante incluir datos como quién es el auditor qué realiza el proceso de auditoría y la fecha.

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Diagrama de tortuga aplicado al proceso de auditoría

El diagrama de tortuga es una representación gráfica de un proceso. Debido a que la realización de una auditoría comporta la realización de una serie de actividades con entradas y salidas, podemos considerar que es un proceso en sí.

Habitualmente esta herramienta es utilizada por las empresas como complemento del mapa de procesos, ya que describe de forma esquemática todos los aspectos que intervienen en la gestión de un determinado proceso. Es especialmente útil para los auditores para verificar la gestión y el control realizado por parte de la empresa sobre un determinado proceso.

Por otro lado, el auditor también lo puede utilizar como herramienta para definir y gestionar su propio proceso de auditoría.

En este artículo os propongo la idea de aplicar el diagrama de tortuga desde el punto de vista de la actividad que realiza el auditor, considerando la auditoría como un proceso en sí mismo.

En el diagrama de tortuga se muestran las etapas, los recursos, los objetivos, las entradas y salidas de información, los puestos de trabajo, y los indicadores del proceso.

Se debe especificar:

1. Las entradas del proceso. Los requisitos de información inicial que son necesarios para empezar las diferentes actividades, como pueden ser los objetivos del programa de auditoría facilitados por el cliente en el programa de auditoría. Además de otros aspectos imprescindibles y necesarios para iniciar el proceso, como es un presupuesto aceptado por parte del cliente o el justificante del pago parcial de los trabajos, entre otros. 

2. Las salidas del proceso. Las salidas del proceso de auditoría consisten en dos elementos clave: el informe final de auditoría y, en caso de una auditoría de certificación, la entrega del certificado. Esta entrega está sujeta a la entrega por parte del cliente del pliego de acciones correctoras dentro del plazo acordado y la aprobación por parte del auditor jefe. Por lo tanto, se puede concluir que las salidas finales son el informe final de auditoría y el certificado.

3. Los recursos necesarios para gestionar las actividades y generar la salida, incluyendo infraestructuras, materiales, insumos, y los recursos económicos necesarios. Los recursos requeridos para este proceso suelen incluir ordenadores portátiles para llevar a cabo las tareas, costes de desplazamiento y la contratación de auditores externos para conformar el equipo de auditoría. Muchos auditores son trabajadores independientes, por lo que es común subcontratar a algunos de ellos para realizar ciertas auditorías.

4. Las personas o equipos de personas responsables y que van a participar de cada una de las actividades del proceso. Además del equipo de auditores, es importante identificar a los trabajadores de la empresa que participarán en el proceso. Se debe establecer quién de la dirección será el contacto, quién proporcionará la información y explicaciones requeridas, y con qué responsables de procesos se podrán realizar entrevistas. Se requiere un acuerdo claro con el cliente para coordinar y planificar efectivamente las actividades de auditoría.

5. Las Actividades del proceso. En este punto se debe:

• - Definir de las diferentes actividades que se van a realizar en el proceso de auditoría.
• - Las técnicas y métodos que se van aplicar.
• - Los procedimientos, instrucciones, verificaciones y controles que se van aplicar.
• - Los requisitos legales, normativos y otros requisitos que son de aplicación para el desarrollo de las actividades de la auditoría.
• - El plan de auditoría. Este documento, redactado por el auditor y aprobado por la empresa, especifica las actividades secuenciales y cronológicas a realizar en el proceso.

6. La medición del desempeño de la auditoría. La forma más extendida de medir el desempeño es la verificación y seguimiento continuo del plan de auditoría. En el caso de producirse desviaciones o alteraciones se van corrigiendo a medida que avanza la auditoría. En el caso de detectar incidencias que afecten al rendimiento y eficiencia del proceso, se documentarán mediante no conformidades. Por ejemplo, la ausencia de un responsable clave en el área puede impedir la obtención de información crítica para evaluar el funcionamiento de un proceso, generando una importante deficiencia en la auditoría.

Si se representan todos los puntos anteriores en el diagrama, éste tendría la siguiente apariencia:

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Ejemplos de Indicadores de rendimiento de los procesos

Una de las herramientas que disponemos para medir y controlar el funcionamiento de cada uno de los procesos son los indicadores. En este artículo os describiré en qué consisten, cómo definirlos y cómo usarlos para obtener unos buenos resultados de medición.

Imaginaros del proceso comercial en el que se elaboran las ofertas y los contratos de la empresa. Pongo este ejemplo, ya que en todas las empresas, existe de alguna manera este proceso. Para poder realizar una actividad, alguién te ha de pedir un producto o servicio que tu puedas realizar y formalizar esta petición acordando plazos, importes, conceptos y requisitos. Existen empresas que únicamente disponen de un peticionario (cliente), y en algunas ocasiones, es otra empresa del grupo, incluso en esas situaciones, se debe formalizar el pedido. 

Si volvemos al ejemplo, en este proceso hay varias fases, como por ejemplo, el contacto con el cliente, la elaboración del pedido con los requisitos exigidos, aceptación por parte del cliente, y en algunos casos la realización de un contrato. En cada una de estas fases se deben realizar diferentes tareas; como por ejemplo, en la elaboración de la oferta, se debe:

a) incluir los productos y/o servicios que se ajusten a la petición o necesidades del cliente.

b) Se deben fijar unos precios para el cliente y para el producto/servicio que se le va a ofertar. En este caso, a veces hay que consensuar con la Dirección de la empresa, o bien, con el departamento técnico, para determinar el criterio a tomar.

c) se debe establecer un plazo de entrega. En este punto, posiblemente se debe acordar con el departamento de producción o de logística para estimar el tiempo que la empresa necesita para proporcionar el producto y/o servicio solicitado por el cliente.

d) se deben establecer las opciones de pago que la empresa acepta, en este caso se debe consultar al departamento financiero y establecer las pautas a seguir para el tipo de cliente y el volumen de pedido.

e) Otros... depende de la empresa pueden surgir varias actividades más a tener en cuenta.

Entonces, si consideramos las fases que hemos definido ¿cómo podemos controlar que cada una de las tareas se realiza sin incidencias, y que todo el proceso funciona correctamente? mediante los indicadores.

Si diseñamos unos indicadores que nos muestren cómo funciona cada una de las fases, podremos corregir o modificar en caso que el rendimiento no sea el esperado. Por lo tanto, nos sirven como una herramienta preventiva y de mejora. Siguiendo con el ejemplo anterior, vamos a establecer un indicador para cada una de las fases anteriores:

a) % de productos y/o servicios modificados para adaptarlos a las necesidades del cliente respecto a todos los productos/servicios ofertados totales. En este caso, este indicador nos puede orientar en el conocimiento del tipo de clientes productos/servicios que tenemos, si debemos adaptarnos y amoldar nuestros productos/servicios a sus necesidades, o si prefieren productos/servicios estándar. Este indicador se puede considerar también una herramienta estratégica, ya que en función de sus resultados y evolución, podremos tomar decisiones estratégicas y evolucionar para adaptarnos mejor a las necesidades de nuestros clientes reales.  Este indicador se podría formular de modo inverso % de productos y/o servicios estándares respecto a todos los productos/servicios ofertados totales.

b) % de descuento medio aceptado por el cliente respecto al precio estándar del listado de precios. El fijar un determinado precio para un determinado producto/servicio es una tarea muy laboriosa, ya que depende del tipo de cliente, del volumen que solicite, del mercado... en definitiva, dependiendo del sector y de las necesidades del mercado, la empresa deberá fijar unos criterios estratégicos. Cada empresa deberá analizar qué indicador le puede resultar útil para realizar el control y que el resultado obtenido o bien la tendencia que surja del control, le sirva para la tomar decisiones, y quizá mejorar los criterios o bien definir una nueva estrategia a seguir.

c) % de retrasos respecto al plazo de entrega fijado al cliente en la oferta. Este indicador, nos puede ser muy útil, para verificar si la comunicación entre los diferentes departamentos es la correcta, y si los plazos de producción que la empresa necesita se ajustan a las necesidades y expectativas de los clientes. Además de darnos la información que puede ser motivo de numerosas reclamaciones, también nos puede dar la información necesaria para que 

d) % de importe impagado respecto al importe total. Cuando un cliente no nos paga las facturas que tiene pendientes, debemos saberlo, ya que a lo mejor, se puede aceptar que nos realice pedidos, pero en cambio la única opción de pago adecuada hasta que se ponga al día es al contado. Los indicadores también nos pueden proporcionar  umbrales de valor por los que poder aceptar o no un determinado criterio estratégico. Por ejemplo, en este caso, para clientes que tengan un 20% de impagados sólo se aceptará el pago al contado.

Naturalmente, esto son ejemplos, para que veáis que los indicadores además de ser una herramientas de control del proceso o fase del proceso, pueden servir para medir el rendimiento de la estrategia empresarial establecida, y ver la evolución de las acciones tomadas para llevar a cabo dicha estrategia. Por ejemplo, al ver la evolución y el % de descuento aceptado por los clientes respecto al precio inicial fijado, y se analiza dependiendo de la tipología del cliente, se puede fijar una estrategia empresarial, indicando que para mantener o aumentar la fidelidad de un tipo de clientes el % de descuento máximo ha de ser X, realizando el seguimiento de control mediante el indicador establecido, se puede ver la tendencia, y verificar si la estrategia a seguir es adecuada o no.

Es decir, podemos utilizar los indicadores para:

- Controlar y medir el rendimiento de un proceso o de una fase del proceso. Cada uno de los procesos de la empresa, debería disponer por lo menos de un indicador de rendimiento.

- Para establecer umbrales de valores a partir de los cuales se apliquen ciertos criterios estratégicos.

- para conocer y medir la evolución de aplicar una determinada acción.

- Por supuesto, para medir y controlar el cumplimiento de los objetivos establecidos. Cada objetivo debe disponer de por lo menos un indicador de rendimiento.

Una vez definidos todos los indicadores, podremos analizar que hay unos que son más importantes que otros; es decir, que la información que deriva de su análisis, puede determinar la estrategia o criterios a seguir. En estos casos, se denominan Indicadores de rendimiento clave (KPI). 

En este artículo me he centrado en un proceso común para todas las empresas, pero el sistema de indicadores puede ser muy beneficioso para aquellos procesos productivos en los que se deba realizar un control de funcionamiento y rendimiento del mismo. Algunos de los indicadores que nos pueden dar una información que nos permita el análisis y mejorar los mismos son, por ejemplo:

- % de defectos encontrados por lote fabricado.

- % de fallos mecánicos de la maquinaria respecto a lote producido.

- % de tiempo de retraso entre la solicitud y la entrega por parte del almacén del material solicitado.

- % de incidencias detectadas en los puntos de control de calidad por cada lote fabricado.

Por último, si queréis ampliar más información, os facilito unos enlaces:

En el siguiente enlace disponéis de un listado de indicadores que os pueden orientar para cada uno de los diferentes procesos (ver aquí).

En este otro enlace disponéis de una metodología de cómo podéis diseñar los indicadores y qué factores debéis tener en cuenta (ver aquí).

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Cómo determinar las causas de las No conformidades

Cuando detectamos no conformidades en el sistema de gestión, muchas veces, nos podemos encontrar con el apuro de no saber cómo se pueden afrontar y solucionar. Para poder hacerlo, es necesario determinar las causas reales que ha generado la no conformidad. En este artículo, mediante ejemplos, os mostraré cómo debéis afrontar el análisis de las no conformidades y cómo encontrar las causas reales con la finalidad de poder aplicar las acciones correctivas adecuadas para el cierre definitivo de las no conformidades detectadas. 

Orígenes de las No conformidades:

Primero de todo, una no conformidad puede tener muchos orígenes, como por ejemplo:

- Derivadas de reclamaciones por parte de los clientes (quejas)

- Derivadas de productos proporcionados por los proveedores

- Derivadas de subcontrataciones

- Derivadas de incidencias detectadas en los procesos de auditoría e inspección

- Derivadas de incidencias en el sistema documental

- Derivadas de los trabajadores de la empresa

- Etc.

Pasos a seguir para tratar una No conformidad:

En cuanto se detecta una no conformidad se debe:

1.- Indicar cuál es el origen, es decir, si procede de una reclamación, desviación del sistema documental, auditoría...

2.- Describir de una forma entendible e inequívoca, explicando en detalle la incidencia detectada.

3.- Analizar cuáles son las causas reales de la no conformidad

4.- Una vez determinada y definida la causa principal, indicar el Responsable/s implicados en la incidencia y los Responsable/s encargados de solucionarlo, ya sea mediante una acción correctiva o una simple resolución del problema.

5.- Establecer un plazo estimado para realizar las acciones para eliminar las causas que han provocado la No conformidad.

6.- Si se aplica una acción correctiva asociada a la no conformidad, esta debe:

        - Describir detalladamente las acciones necesarias para eliminar las causas que han producido la            no conformidad.

        - Asignar al Responsable/s y/o personas implicadas en la ejecución de las acciones para abordar             la no conformidad.

        - Planificar dichas acciones (tiempo y recursos económicos y humanos)

        - Cierre de la acción correctiva

7.- Cierre de la No conformidad. Ya sea por una resolución directa o mediante una acción correctiva de la no conformidad.

8.- Evaluación de la eficacia y/o comprobación que se han eliminado las causas que provocaron la No conformidad.

Punto clave: Determinar las causas de las no conformidades

El punto más importante para poder eliminar del todo una no conformidad es determinar cuál es la causa principal y las secundarias.

Ejemplo:

En una empresa de realización de ensayos, la empresa tiene numerosas reclamaciones por parte del cliente referentes a retrasos en la entrega de resultados. Tras el análisis podemos deducir que:

La Causa principal: 

Podemos pensar que es una saturación de muestras pendientes de ensayar por exceso de trabajo.

Las Causas secundarias: 

El personal es poco ágil, por falta de experiencia, a la hora de realizar los ensayos y por ese motivo se ralentiza el trabajo.

Los equipos que utilizan los laborantes están anticuados, y se atascan, teniendo que hacer éstos los ensayos el doble de veces de lo que tendrían que hacer.

Que una vez realizados los ensayos, los datos no son introducidos en el sistema informático por el personal administrativo, y los técnicos no pueden revisarlo, para enviarlo al cliente. 

Si ante una No conformidad detectada, como es esta, únicamente nos centramos en la causa que nos parece más obvia, posiblemente no tratemos el problema de raíz, ya que también intervienen más factores que pueden hacer que la No conformidad se repita. Me explico. Si en el ejemplo que os he puesto nos centramos únicamente, en que no entregamos los informes, porque no damos a basto con el trabajo en el laboratorio. Seguramente, la acción correctiva a tomar sería la de incorporar más personal para realizar las tareas. Pero, puede ser que lo hagamos, y se siga repitiendo la misma no conformidad, y ¿por qué ocurriría?

Porque no existe una única causa. Por ejemplo, si contratamos a más personal, pero los equipos no responden adecuadamente, se va a relentizar de la misma manera, puede ser que notemos con nuevas incorporaciones un alivio ficticio, pero seguramente en poco tiempo volveremos a estar igual.

O bien, si que se incorpora más personal, pero el procedimiento a seguir entre que se realiza el ensayo, y los resultados son analizados por el técnico, no está bien planteado, ralentizando el proceso. A lo mejor, en lugar de incorporar personal, lo que se tiene que hacer es mejorar el proceso, es decir, darles herramientas a los laborantes para que inserten en el sistema ellos mismos los resultados y no tengan que pasar por dos o tres personas intermediarias. En este caso, la acción correctiva sería la de la mejora del proceso de insertar los datos en el sistema.

Vale la pena, pararse un momento, y con sentido común, analizar qué causas reales son las que nos llevan a tener una determinada no conformidad. Y tomar las acciones oportunas para erradicar dicha no conformidad. Si no se acierta en las causas, es posible que gastemos recursos y tiempo, y no se consiga el propósito. En mejor, pararse y analizar dónde invertir los recursos para que sean efectivos.

La mayor parte de empresas, lo que buscan es cerrar las no conformidades o incidencias, de una forma fácil y sin inyectar recursos para solucionarla. Lo más habitual, ante este tipo de reclamación es, el cliente reclama los resultados, tras la llamada del cliente, anteponemos sus ensayos a los otros, y enseguida le enviamos los resultados para que se calme. En teoría para este cliente, el problema ya está resuelto, y se cierra la no conformidad. Pero se sabe que se volverá a producir.  

Herramientas para determinar las causas:

Para ello existen varias herramientas que os pueden servir, como por ejemplo:

Sentido común

Lluvia de ideas

La teoría de los 5 porqués

Diagrama Causa-efecto

Elaboración de un informe de No conformidad y de Acción correctora

Todo este proceso de análisis debe quedar registrado documentalmente. Por lo tanto de debe realizar un informe, que incluya el desarrollo de todos los puntos anteriores. El formato que utilicéis, es libre, es decir, podéis realizarlo como queráis, mientras se contemple toda la información anteriormente enumerada. Os muestro un ejemplo de cada:

Ejemplo de informe de No conformidades

Ejemplo de informe de Acción correctiva

Problemas para documentar las no conformidades

Habitualmente, los Responsables que se encargan de coordinar a todas las áreas con la finalidad que el sistema de gestión, ya sea de calidad (ISO 9001:2015) como otros (ISO 14001:2015, ISO 45001:2018...), esté actualizado y cumpla con todos los requisitos fijados en las normas, no consiguen que algunos documentos se mantengan al día. Este es uno de ellos. Cuesta muchísimo, mentalizar a los trabajadores que es necesario documentar las No conformidades que se detecten, para así poder mejorar el sistema y dar un mejor servicio a los clientes. La única manera que he encontrado, en mis años de experiencia es:

- Implicación por parte de la Dirección de la empresa

- Elaborar un formato, registro... donde los trabajadores tengan que anotar no conformidades sean fáciles y que no les cueste un esfuerzo extra. Deberéis idear un mecanismo-protocolo fácil y que no les quite tiempo de hacer sus tareas habituales.

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¿Qué es el Control de Calidad de una empresa?

En este artículo os quiero describir en qué consiste el control de calidad de una empresa, y cómo relacionarlo con el sistema de gestión de Calidad. Además  de explicaros en qué consiste el control de calidad mediante un ejemplo sencillo, os nombraré algunas de las herramientas más habituales que aplican las empresas para realizar su control de calidad de los procesos. 

Una empresa puede disponer de un sistema de gestión de calidad implementado en su empresa, por ejemplo, basado en el cumplimiento de los requisitos de la norma ISO 9001:2015. Por supuesto, tendrá identificados todos los procesos de la empresa y tendrá especificados las metodologías a seguir para realizar con las garantías de calidad exigidas por la propia empresa mediante procedimientos y/o fichas de proceso. Si se cumple con la norma de referencia, cada uno de los procesos identificados, deberá tener asociado un indicador de seguimiento del proceso, el cual nos dará unos datos para evaluar el correcto funcionamiento del proceso.

Una vez disponemos de los pilares anteriores ¿cómo podemos controlar que el producto y/o servicio que ofrecemos a nuestros clientes cumple con los requisitos de calidad exigidos por el cliente y por la legislación/normativa que le sea de aplicación? ¿Cómo podemos saber´o detectar en qué fase del proceso se ha producido una anomalía (defecto y/o error) durante la realización/fabricación del producto/o servicio? ¿En el caso de detectarse cómo podemos corregirlo antes que el cliente reciba el producto y/o servicio solicitado?

A todas estas cuestiones anteriormente planteadas, podemos dar respuesta, aplicando el control de calidad en los procesos de la empresa. Naturalmente, el control de calidad, se puede aplicar a todos los procesos de la empresa, aunque, mayoritariamente, se establece en los procesos de producción, para garantizar que el producto y/o servicio cumple con los requisitos de calidad establecidos.

¿Qué es el control de calidad en una empresa?

El Control de Calidad de una empresa es el conjunto de procedimientos (protocolos) destinados a garantizar que un producto fabricado o un servicio realizado cumpla con los criterios de calidad o con los requisitos del cliente.

Para que podáis entender el concepto mejor, os propongo un ejemplo sencillo, en el que podáis comprender exactamente de qué se trata. El ejemplo de proceso de producción que os propongo es el siguiente:

Sector de la empresa: farmacéutico

Proceso: Fabricación de un medicamento

Un cliente solicita un lote de un medicamento concreto, con lo que la empresa debe fabricarlo. La empresa dispone del protocolo/procedimiento concreto asignado para la fabricación de este producto. Todo el personal implicado sabe qué hacer, cómo debe hacerlo. La maquinaria y equipos necesarios están operativos y calibrados. Las salas de fabricación preparadas con las condiciones ambientales requeridas.

El la siguiente tabla podemos observar las tres principales fases en las que he dividido el ejemplo:

A continuación, os detallo cada una de las fases:

Primer Control de calidad: recepción de las materias primas

La empresa solicita al proveedor la materia prima necesaria para poder cumplir con la cantidad de producto solicitado por el cliente.

La empresa recibe los lotes de materia prima solicitada, y realiza su primer control de calidad sobre el producto recibido.

Un técnico de calidad de la empresa realiza el siguiente protocolo:

Comprueba el estado de la materia prima recibida: ¿Los sacos están cerrados, en buen estado, secos? ¿Es posible que se puedan haber contaminado en el transporte? ¿El lote recibido se corresponde con la documentación entregada por el proveedor? ¿Las actas de los resultados de los ensayos proporcionados por el proveedor se corresponden con el lote del material recibido? 

Muestras para ensayar para verificar el estado de la materia prima recibida. El técnico obtiene una muestra del material recibido (una por lote y por material), para verificar en el laboratorio propio y/o ajeno acreditado, la composición y el estado de la materia prima. La extracción de la muestra tiene que hacerse según el protocolo establecido y normativa vigente.

Almacenaje de la materia prima a la espera de la aprobación por parte del laboratorio y/o del departamento de producción. Tras realizar los ensayos, un responsable debe dar el visto bueno o bien rechazar las materias primas proporcionadas por el proveedor. Si se da el visto bueno, porque los resultados obtenidos de los ensayos son correctos y cumplen con los requisitos establecidos, se da la orden para que las materias primas entren en la línea de producción. Normalmente, el departamento de producción, recibe el informe realizado por el técnico de calidad, adjuntando además las actas de los resultados de los ensayos del laboratorio, así como la documentación proporcionada por el proveedor. Da el visto bueno, indicándose documentalmente.

Si no cumplen, las materias primas se devuelven al proveedor, y la empresa debe averiguar porqué la entrega del material por parte del proveedor no ha sido adecuada. Dependiendo del procedimiento establecido por la empresa, se abre una no conformidad, se reevalúa el proveedor, se decide cambiar de proveedor... Aquí es donde entraría los mecanismos y protocolos asociados al sistema de gestión de calidad de la empresa.

Segundo control de calidad: proceso de fabricación

Línea de producción. La empresa dispone del protocolo a seguir para la fabricación del medicamento. Normalmente este proceso dispone de fases, en las que se puede establecer varios puntos de control. Que deben anotarse y dejar constancia, siempre indicando, el proyecto que se esté realizando, el cliente, el día de fabricación, los lotes de materia prima utilizados, el procedimiento de fabricación utilizado, fecha, hora, etc.

Habitualmente, cada vez más, todos los procesos de fabricación están completamente automatizados, pero aún y así se pueden realizar controles. Por ejemplo:

El técnico de calidad debe verificar respecto al proceso de fabricación, por ejemplo, que:

- el protocolo/procedimiento que se está realizando para fabricar este pedido es el aprobado por parte del departamento de producción y el cliente. 

- las dosificaciones aplicadas son las aprobadas en el protocolo.

- los moldes utilizados son los adecuados

- obtener una muestra, si es preciso, tras alguna fase previa antes de obtener el producto final.

El técnico de calidad debe verificar respecto a las instalaciones, por ejemplo, que:

- las instalaciones estén limpias y ordenadas.

- que cumplan con las condiciones exigidas de temperatura, humedad, esterilización... requeridas por el protocolo, legislación, normativa...

- No existan contaminantes en las instalaciones que puedan interferir en el producto final. Para ello, a veces es necesario recoger muestras para llevarlas al laboratorio, si así está establecido.

- que la maquinaria y equipos utilizados sean los adecuados, que estén en uso, calibrados y/o verificados, para su uso.

El técnico de calidad debe verificar respecto a los operarios, por ejemplo, que:

- el material de protección sea adecuado, esté esterilizado, y se use correctamente.

- que los operarios conozcan el protocolo a seguir y lo estén haciendo correctamente, cumplimentando la documentación necesaria en cada momento.

- que los operarios utilicen la maquinaria y equipos adecuados en cada momento.

Tercer control de calidad: producto acabado

Normalmente, en esta fase, el técnico de calidad, recoge una muestra de producto final por lote fabricado, para que el laboratorio realice su ensayo, a veces puede ser más de una muestra, ya que se pueden enviar a laboratorios externos acreditados, para su verificación y aprobación por las autoridades. Finalmente, una vez obtenidos los resultados, se da el visto bueno al producto final y se entrega al cliente, conjuntamente con toda la documentación que acredita los requisitos de calidad del producto.

Por supuesto, cada uno de los controles que se realizan deben quedar por escrito y documentados, con la finalidad de conocer toda la trazabilidad del producto y/o servicio. Habitualmente, se realizan check-list, ya preparados para cada uno de los procesos, donde el técnico tiene que ir por orden verificando todas aquellas cuestiones que tiene que verificar. Imagen que todos tenemos grabada, y que yo personalmente he realizado en numerosas ocasiones, de la persona con una carpeta anotando cada aspecto verificado. Los tiempos avanzan, y cada vez más vemos que los técnicos de calidad, disponen de tablets u otros mecanismos tecnológicos para documentar de una manera más rápida y sencilla las diferentes verificaciones de los procesos.

Por supuesto, esto es un simple ejemplo, que no tenéis que tomarlo al pie de la letra, dependiendo de la actividad de la empresa, y los puntos de control que se quieran hacer, varía considerablemente. En muchas ocasiones, estos puntos de control vienen dados, por el hecho de cumplir y verificar el cumplimiento de la normativa-legislación vigente.

Otro aspecto a considerar es que no únicamente se puede realizar sobre la fabricación de un producto, sino sobre un servicio también. Por ejemplo, una empresa que se dedica a reparar ordenadores, ofrece el servicio de reparación, en todo el proceso de reparación, se pueden establecer verificaciones, para evidenciar que cada paso que se realiza se hace según unos requisitos de calidad establecidos. O bien, la realización de un proyecto de obra civil, etc.

¿Existen herramientas para realizar el control de calidad?

La respuesta es que sí. Desde su creación, el concepto de control de calidad de una empresa se ha implementado en distintos enfoques de gestión, filosofías y prácticas. Las principales herramientas, aunque existen muchas más, son TQM, Six Sigma, Lean Manufacturing, Teoría de los cero defectos y la norma ISO 9001.

A continuación os realizo una breve descripción de cada una. Cada una está enlazada a un artículo donde os explico en detalle en qué consiste, y os muestro algún ejemplo que podéis aplicar a vuestra empresa.

TQM: La gestión total de la calidad (TQM), en inglés denominada Total Quality Management, da nombre a las siglas que identifican esta técnica, se refiere a un aspecto en la calidad que abarca la organización entera, desde el proveedor hasta el cliente. Hace relación a un compromiso a largo plazo para impulsar a la organización entera hasta la excelencia, en todos los aspectos tanto en los productos como en los servicios que son importantes para el cliente. El TQM ayuda a la gestión de una organización o de un proceso para conseguir el máximo de eficacia en todos sus recursos para alcanzar los objetivos establecidos en un corto o medio plazo.

Seis sigma es una metodología de mejora de procesos centrada en la reducción en la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en los productos y/o servicios en la entrega del mismo al cliente.

Lean Manufacturing. El sistema Lean manufacturing agrupa lo mejor de todos los sistemas de producción después de analizar su funcionamiento. Es un sistema integrador de herramientas, cualquier sistema de gestión puede ser integrado el sistema Lean, y sirve para: 1. Reducir los problemas de la Calidad; 2. Reducir los cambios de modelo y 3. Reducir las paradas de equipos y maquinaria.

Teoría de los cero defectos. La teoría de los cero defectos consiste en fabricar productos con cero defectos, es decir, que todos los productos fabricados cumplan con todos los requisitos de calidad exigidos y diseñados, evitando así desperdicios. 

ISO 9000 es una familia de normas sobre calidad y gestión de calidad, establecidas por la Organización Internacional de Normalización (ISO). Aborda varios aspectos de la gestión de calidad y brinda orientación y herramientas para las empresas y organizaciones que desean asegurarse de que sus productos y servicios cumplan de manera constante con los requisitos del cliente, y que la calidad se mejore de manera constante. El principal estándar de este conjunto es ISO 9001:2015, que es el único que puede certificarse. En este blog existen numerosos artículos que explican, de una forma detallada, cómo podéis implementar un sistema de gestión de calidad basado en la norma ISO 9001:2015. En el siguiente enlace disponéis del índice de artículos de este blog: ÍNDICE DE ARTÍCULOS.

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